MBTI-Leitfaden zur Teamzusammenarbeit: Kommunikationsstile der Typ-16-Persönlichkeit und Fähigkeiten zur Zusammenarbeit am Arbeitsplatz

Verstehen Sie den Kommunikationsstil der MBTI-Typ-16-Persönlichkeit am Arbeitsplatz, beherrschen Sie die Unterschiede in den vier Dimensionen E/I, S/N, T/F und J/P, lernen Sie Teambesprechungen, Projektzusammenarbeit, Konfliktbewältigung und Feedbackfähigkeiten und helfen Sie Mitarbeitern, Managern und der Personalabteilung, effiziente Teams aufzubauen.

MBTI Teamwork: Ein Leitfaden zu Kommunikationsstilen und effektiver Zusammenarbeit für verschiedene Persönlichkeitstypen

In einem Team sind manche Menschen es gewohnt, direkt auf den Punkt zu kommen und ihre Meinung schnell zu äußern; andere sind eher bereit, zuerst zuzuhören und nach eingehender Überlegung ihre Meinung zu äußern. Manche Menschen konzentrieren sich auf den Aufgabenfortschritt, die Effizienz der Ausführung und die Endergebnisse, während andere mehr Wert auf die Teamatmosphäre, die Gefühle der Mitglieder und die Beziehungen untereinander legen.

Für die gleiche Arbeit möchten manche Menschen zunächst die Ziele klären, Aufgaben zuweisen und dann schrittweise vorankommen. Manche Menschen ziehen es vor, in Gesprächen verschiedene Möglichkeiten auszuloten und sich flexibel an die tatsächliche Situation anzupassen.

Diese Unterschiede bedeuten nicht unbedingt, wer professioneller oder besser ist, sondern können unterschiedliche Persönlichkeitspräferenzen und Informationsverarbeitungsstile widerspiegeln.

Am Arbeitsplatz entstehen Kommunikationsbarrieren zwischen Teammitgliedern manchmal nicht aufgrund mangelnder beruflicher Fähigkeiten oder mangelnder Kooperationsbereitschaft, sondern weil jeder daran gewöhnt ist, unterschiedliche Kommunikationsmethoden zu verwenden, ohne sich der Unterschiede bewusst zu sein.

Der MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) bietet einen Rahmen zum Verständnis von Persönlichkeitspräferenzen und Kommunikationsunterschieden. Durch das Verständnis der Kommunikationstendenzen verschiedener MBTI-Typen können Mitarbeiter ihre Kollegen besser verstehen, Manager können die Teamzusammenarbeit verbessern und die Personalabteilung kann auch Persönlichkeitsunterschiede als Referenz für die organisatorische Kommunikation und Teambildung nutzen.

Dieser Artikel geht von den vier Dimensionen des MBTI aus, analysiert systematisch die Kommunikationsstile von 16 Persönlichkeitstypen am Arbeitsplatz und liefert umsetzbare Kommunikationsvorschläge basierend auf tatsächlichen Szenarien wie Besprechungen, Projektzusammenarbeit, Konfliktbearbeitung, Feedback und Teammanagement.

1. Warum hängt MBTI mit der Teamarbeit am Arbeitsplatz zusammen?

Teamarbeit hängt nicht nur von den beruflichen Fähigkeiten jedes Einzelnen ab, sondern auch davon, wie Mitglieder Informationen austauschen, Meinungen äußern, Bedürfnisse verstehen und mit Meinungsverschiedenheiten umgehen.

Zu den häufigsten Kommunikationsproblemen in der Praxis gehören:

• Der Kommunikationsrhythmus ist unterschiedlich: Manche Menschen möchten den Plan sofort besprechen und festlegen, während andere unabhängig nachdenken müssen, bevor sie eine ausgereifte Meinung äußern können.
• Informationen konzentrieren sich auf verschiedene Dinge: Manche Menschen konzentrieren sich auf bestimmte Daten, Umsetzungsschritte und realistische Bedingungen, während andere sich mehr auf die allgemeine Richtung, potenzielle Chancen und zukünftige Möglichkeiten konzentrieren.
• Entscheidungen basieren auf unterschiedlichen Grundlagen: Einige priorisieren Logik, Effizienz und objektive Kriterien, während andere mehr Wert auf Teamgefühl, Fairness und zwischenmenschliche Wirkung legen.
• Die Arbeit wird auf unterschiedliche Weise organisiert: Einige bevorzugen klare Pläne, Zeitpläne und eine Aufteilung der Verantwortlichkeiten, während andere eher daran gewöhnt sind, flexibel zu bleiben und Maßnahmen an Veränderungen anzupassen.
• Konflikte werden unterschiedlich gehandhabt: Manche wollen das Problem lieber direkt ansprechen, andere wollen die Situation zunächst deeskalieren und dann eine für beide Seiten akzeptable Lösung finden.

Wenn diese Unterschiede nicht verstanden werden, kann es leicht zu Missverständnissen kommen.

Zum Beispiel:

Ein Mitarbeiter, der sich in Besprechungen selten proaktiv äußert, könnte mit mangelnder Beteiligung verwechselt werden, tatsächlich benötigt er jedoch möglicherweise mehr Zeit, um seine Gedanken zu ordnen.

Ein Manager, der ständig auf den Projektfortschritt drängt, mag als zu aufdringlich angesehen werden, möchte aber möglicherweise einfach nur klare Informationen, damit die Projektrisiken kontrolliert werden können.

Ein Kollege, der ständig neue Möglichkeiten diskutiert, während er eine Lösung vorschlägt, wird möglicherweise als unkonzentriert empfunden, sucht aber möglicherweise nach einer besseren Lösung, indem er andere Richtungen erkundet.

Daher besteht der Wert des Verständnisses von Persönlichkeitsunterschieden nicht darin, Kollegen zu kennzeichnen, sondern darin, Teams dabei zu helfen, zu erkennen, dass unterschiedliche Menschen möglicherweise unterschiedliche Ausdrucksmöglichkeiten für Informationen, Kommunikationsrhythmen und kollaborative Umgebungen benötigen.

Die vier Kerndimensionen des MBTI

Der MBTI unterteilt Persönlichkeitspräferenzen in vier Dimensionsgruppen, die jeweils zwei gegensätzliche Tendenzen enthalten. Die vier Dimensionen werden zu 16 Persönlichkeitstypen zusammengefasst.

Es ist wichtig zu beachten, dass der MBTI Präferenzen beschreibt, nicht Fähigkeiten, Intelligenz, Fachwissen oder Arbeitsleistung.

Introvertierte Mitarbeiter bedeuten beispielsweise nicht unbedingt, dass sie nicht gut in der Kommunikation sind, und extrovertierte Mitarbeiter bedeuten nicht unbedingt, dass sie besser in der Teamarbeit sind; Denkende Mitarbeiter bedeuten nicht, dass es ihnen an Empathie mangelt, und emotionale Mitarbeiter bedeuten nicht, dass es ihnen an Logik mangelt.

Diese Dimensionen sind besser geeignet, um zu verstehen, wie eine Person im Allgemeinen kommuniziert, als um das spezifische Verhalten einer Person in allen Arbeitssituationen vorherzusagen.

Wenn Sie Ihren MBTI-Typ noch nicht kennen, können Sie eine Beurteilung durch das PsycTest Quiz MBTI Personality Test Center durchführen, um ein vorläufiges Verständnis Ihrer Präferenzen in den vier Dimensionen zu erhalten.

2. Der Einfluss der vier Dimensionen von MBTI auf den Kommunikationsstil am Arbeitsplatz

1. Extroversion E und Introversion I: Interaktionsbedürfnisse in der Kommunikation

E (Extraversion) und I (Introversion) spiegeln die Präferenzen eines Individuums bei der Energieverteilung und Interaktion mit der Außenwelt wider.

Bei der Teamzusammenarbeit ist einer der offensichtlichsten Unterschiede zwischen beiden die Gewohnheit, Ideen zu formulieren und auszudrücken.

Extraversion (E): Neigt dazu, Ideen durch Kommunikation zu organisieren

Menschen mit Tendenzen zur Extraversion neigen im Allgemeinen eher dazu, Ideen durch Diskussion, Interaktion und unmittelbares Feedback zu entwickeln.

Typische Kommunikationsleistung:

• Initiiert gerne Gespräche und äußert eher seine Meinung in Besprechungen.
• Ich neige dazu, während der Diskussion nachzudenken und den Plan durch Kommunikation zu verbessern.
• Im Allgemeinen positiv über sofortiges Feedback und Teaminteraktion.
• Durch verbale Kommunikation lassen sich Arbeitskontakte leichter knüpfen.
• Bei einer offenen Diskussion können proaktiv mehrere Standpunkte vertreten werden.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Durch die Kommunikation mit E-Type-Mitgliedern können Sie die Interaktionsmöglichkeiten entsprechend erhöhen und ihnen die Teilnahme an Brainstormings, Lösungsdiskussionen und abteilungsübergreifenden Austauschen ermöglichen.

Aber Manager müssen auch darauf achten, das Gesprächstempo zu kontrollieren, um zu verhindern, dass ein paar positive Mitglieder zu viel Redezeit in Anspruch nehmen.

Introversion (I): Neigt dazu, zuerst zu denken und später seine Meinung zu äußern

Introvertierte organisieren Informationen meist lieber in einer relativ ruhigen Umgebung und äußern ihre Meinung nach gründlicher Überlegung.

Typische Kommunikationsleistung:

• Informieren Sie sich lieber über die Besprechungsthemen im Voraus.
• Äußern Sie gerne Ihre Meinung nach unabhängigem Denken.
• In der Regel eher für Einzelgespräche oder ausführliche Kommunikation im kleinen Rahmen geeignet.
• Kann häufige spontane Diskussionen und spontane Unterbrechungen nicht mögen.
• Ziehen Sie es vor, organisierte Meinungen durch Worte, Dokumente usw. auszudrücken.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Bei der Kommunikation mit Mitgliedern des Typs I können Sie Besprechungspläne, Diskussionsmaterialien und Themen, die eine Entscheidung erfordern, im Voraus versenden.

Bei wichtigen Themen können Sie ihnen eine gewisse Zeit zum Nachdenken einräumen und ihnen erlauben, Kommentare in den Post-Meeting-Dokumenten hinzuzufügen.

Beurteilen Sie die Teilnahme oder den Arbeitsbeitrag einer Person nicht allein danach, wie oft sie in einer Besprechung spricht.

2. Wahrnehmungstyp S und intuitiver Typ N: Möglichkeiten, Informationen auszudrücken und zu verstehen

S (Sensing) und N (Intuition) spiegeln die Präferenz einer Person wider, Informationen zu erhalten und zu verstehen.

Am Arbeitsplatz macht sich dieser Unterschied oft so bemerkbar: Manche wollen genau wissen, wie man etwas macht, andere wiederum wollen wissen, warum etwas überhaupt gemacht wird.

Realistischer Typ (S): Konzentrieren Sie sich auf Fakten, Details und praktische Abläufe

Typische Kommunikationsleistung:

• Bevorzugen Sie spezifische, klare und faktenbasierte Informationen.
• Achten Sie auf Daten, Fälle, Praxiserfahrungen und Umsetzungsschritte.
• Achten Sie stärker auf aktuelle Bedingungen, Ressourcenbeschränkungen und praktische Probleme.
• Möglicherweise interessieren Sie sich nicht ausreichend für Lösungen, die zu abstrakt sind oder denen es an Implementierungspfaden mangelt.
• Neigt dazu, den Arbeitsfortschritt anhand konkreter Ergebnisse zu beurteilen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Versuchen Sie bei der Kommunikation mit S-Typ-Mitgliedern Folgendes bereitzustellen:

• Klare Projektziele und Aufgabenanforderungen.
• Überprüfbare Daten und tatsächliche Fälle.
• Spezifische Ausführungsschritte und Zeitknoten.
• Ressourcenbedarf, Risiken und Umsetzungsbedingungen.

Anstatt beispielsweise zu sagen „Wir wollen das Nutzererlebnis umfassend optimieren“, sagen Sie besser: „Diese Woche werden wir den Registrierungsprozess optimieren, die Registrierungsschritte von fünf auf drei Schritte reduzieren und die Veränderungen der Conversion-Raten verfolgen.“

Intuitiv (N): Konzentriert sich auf die allgemeine Richtung, Verbindungen und zukünftige Möglichkeiten

Typische Kommunikationsleistung:

• Diskutieren Sie gerne die Gesamtstrategie, Entwicklungstrends und Innovationsrichtungen.
• Gut darin, Verbindungen zwischen verschiedenen Informationen zu finden.
• Typischerweise offen für neue Ideen und andere Lösungen.
• Konzentrieren Sie sich tendenziell auf den langfristigen Wert und nicht nur auf unmittelbare Aufgaben.
• Manchmal werden in der Diskussion auch Möglichkeiten zur Sprache gebracht, die über den Rahmen des aktuellen Projekts hinausgehen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Bei der Kommunikation mit N-Typ-Mitgliedern können Sie zunächst den Projekthintergrund, die Kernthemen und die langfristigen Ziele erläutern und anschließend konkrete Umsetzungsmodalitäten besprechen.

Geben Sie ihnen angemessenen Raum zum Erkunden, lassen Sie sie innovative Ideen entwickeln und verwandeln Sie gleichzeitig Ideen durch schrittweise Ziele in umsetzbare Aufgaben.

3. Denken T und Fühlen F: Entscheidungs- und Feedbackstile

T (Denken) und F (Fühlen) spiegeln die Standards wider, die Einzelpersonen bei der Urteils- und Entscheidungsfindung tendenziell anwenden.

Hierbei handelt es sich nicht einfach um einen Gegensatz zwischen Rationalität und Sensibilität, sondern um einen Unterschied in den Faktoren, die bei der Entscheidungsfindung von Belang sind.

Denktyp (T): Priorisiert Logik, Fairness und objektive Standards

Typische Kommunikationsleistung:

• Besprechen Sie das Thema selbst gerne direkt.
• Wertargumente, logische Konsistenz und objektive Standards.
• Neigt dazu, zwischen Fakten, Meinungen und persönlichen Gefühlen zu unterscheiden.
• Eher bereit, die Ursachen zu analysieren und bei Problemen Lösungen zu finden.
• Normalerweise in der Lage, direkten Input und konstruktive Kritik anzunehmen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Bei der Kommunikation mit T-förmigen Mitgliedern können Sie das Problem, die Daten, die Beurteilungsgrundlage und die erwarteten Ergebnisse klar darlegen.

Versuchen Sie, in Ihrem Feedback konkrete Probleme hervorzuheben, anstatt vage Kommentare zu verwenden.

Zum Beispiel:

„Die Datenquellen dieses Berichts sind inkonsistent, was dazu führt, dass die Schlussfolgerung im dritten Teil nicht durch die vorherigen Daten gestützt wird. Es wird empfohlen, nach der Vereinheitlichung des statistischen Kalibers eine Neuberechnung durchzuführen.“

Emotionaler Typ (F): Betonung von Werten, zwischenmenschlichen Beziehungen und Einfluss auf die Entscheidungsfindung

Typische Kommunikationsleistung:

• Achten Sie stärker auf die Wirkung der Kommunikation auf andere.
• Wir legen Wert auf Teamatmosphäre, Respekt und gegenseitiges Verständnis.
• Bei Entscheidungen können die tatsächlichen Gefühle der Mitglieder berücksichtigt werden.
• Neigt dazu, einen Konsens herzustellen, indem er die Position der anderen Person versteht.
• Reagiert möglicherweise empfindlich auf mangelnden Respekt oder übermäßig steife Kommunikationsstile.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Bei der Kommunikation mit F-Typ-Mitgliedern können Sie neben der Erläuterung von Aufgaben und Ergebnissen auch den dahinter stehenden Gefühlen und Anliegen der Mitglieder entsprechende Aufmerksamkeit schenken.

Wenn Sie Kritik äußern, können Sie zunächst die Beiträge der anderen Person anerkennen, bevor Sie spezifische Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten besprechen.

Zum Beispiel:

„Man sieht, dass Sie viel Energie in diesen Plan gesteckt haben. Derzeit gibt es zwei Bereiche, die angepasst werden müssen. Wir können gemeinsam überlegen, wie wir ihn modifizieren können, um die ursprünglichen Ideen beizubehalten und den Projektanforderungen gerecht zu werden.“

4. Typ J beurteilen und Typ P wahrnehmen: Arbeitsanordnung und Kollaborationsrhythmus

J (Urteilen) und P (Wahrnehmen) spiegeln die Präferenz einer Person für Planung, Sicherheit und Flexibilität im Umgang mit externen Angelegenheiten wider.

In der Projektzusammenarbeit führt dieser Unterschied oft zu Reibungen in der Terminplanung und im Arbeitsstil.

Urteilen (J): Bevorzugt Planung, Ordnung und klare Ergebnisse

Typische Kommunikationsleistung:

• Legen Sie Besprechungs- und Arbeitspläne gerne im Voraus fest.
• Legen Sie Wert auf klare Fristen, Verantwortlichkeiten und Lieferstandards.
• Ich hoffe, zeitnah Feedback zum Projektfortschritt zu erhalten.
• Neigt dazu, Entscheidungen frühzeitig zu treffen und mit der Umsetzung fortzufahren.
• Fühlt sich möglicherweise unwohl, wenn sich die Anforderungen ständig ändern und die Vereinbarungen unklar sind.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Versuchen Sie bei der Arbeit mit J-förmigen Mitgliedern, die Aufgabenverteilung, Zeitpunkte und Akzeptanzkriterien zu klären.

Wenn das Projekt angepasst werden muss, sollten die Gründe, der Umfang der Auswirkungen und neue Regelungen rechtzeitig erläutert werden.

Wahrnehmungstyp (P): bevorzugt Flexibilität, Erkundung und flexible Anpassung

Typische Kommunikationsleistung:

• Behalten Sie gerne ein gewisses Maß an Autonomie bei der Arbeit.
• Generell ist es einfacher, sich an offene Aufgaben und vorübergehende Veränderungen anzupassen.
• Neigt dazu, während der Ausführung ständig nach besseren Lösungen zu suchen.
• Ich möchte nicht unbedingt alle Details zu früh festlegen.
• Konzentriert sich möglicherweise darauf, Aufgaben kurz vor Abgabeterminen zu erledigen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Bei der Arbeit mit P-förmigen Elementen können Sie die endgültigen Ziele und unveränderlichen Schlüsselknoten klarstellen und gleichzeitig ein gewisses Maß an Flexibilität bei der Ausführung beibehalten.

Bei Aufgaben, die Erkundung und Innovation erfordern, besteht keine Notwendigkeit, alle Details vorzeitig einzuschränken.

Aber Flexibilität bedeutet nicht, keine Verantwortung zu übernehmen. Das Team muss noch Lieferfristen und Mindestqualitätsstandards klar definieren.

Verstehen Sie Ihre vierdimensionalen Präferenzen durch den MBTI-Test

Wenn Sie Ihre eigenen Tendenzen in den vier Dimensionen Extroversion und Introversion, Spüren und Intuition, Denken und Emotion sowie Urteilsvermögen und Wahrnehmung besser verstehen möchten, können Sie MBTI-Bewertungen unterschiedlicher Tiefe wählen.

• 12-Fragen-Schnellversion des MBTI-Tests (ca. 3 Minuten) : geeignet, um schnell Ihren vorläufigen Typ zu verstehen.
• Klassischer MBTI-Test mit 72 Fragen (ca. 10 Minuten) : Geeignet für Benutzer, die ein umfassenderes Beurteilungserlebnis erhalten und Präferenzen in den vier Dimensionen verstehen möchten.

Testergebnisse können als Referenz für die Selbstbeobachtung verwendet werden, und bestimmte Kommunikationsmethoden am Arbeitsplatz müssen auf der Grundlage persönlicher Erfahrungen und tatsächlichem Verhalten verstanden werden.

3. Kommunikationsstile am Arbeitsplatz von MBTI 16 Persönlichkeitstypen

Die vier Dimensionen bilden zusammen 16 Persönlichkeitstypen. Obwohl unterschiedliche Personen desselben Typs auch von ihrem Wachstumsumfeld, ihrer Berufserfahrung, ihrem beruflichen Hintergrund und ihrer Organisationskultur beeinflusst werden, kann uns MBTI dabei helfen, zunächst die Kommunikationsmethoden zu verstehen, die sie möglicherweise bevorzugen.

Die folgende Analyse konzentriert sich auf allgemeine Tendenzen am Arbeitsplatz und nicht auf feste Definitionen für alle Arten von Arbeitnehmern.

1. Analystentyp (NT): rationale Analyse und strategisches Denken

Zu den Analystentypen gehören INTJ, INTP, ENTJ und ENTP.

Diese vier Typen haben in der Regel eine starke Vorliebe für abstrakte Analysen und konzeptionelles Denken und legen möglicherweise mehr Wert auf die Logik hinter dem Problem, die Systemstruktur und die Wirksamkeit der Lösung bei der Arbeit.

INTJ: Strategischer Planer

Kommunikationsstil: rational, unabhängig, zielorientiert, mit Fokus auf langfristige Planung.

INTJs ziehen es im Allgemeinen vor, das Gesamtproblem zu verstehen, bevor sie eine systemische Lösung entwickeln.

In der Teamkommunikation mögen sie möglicherweise weniger ziellose Diskussionen und möchten lieber Meinungen zu Kernthemen austauschen.

Häufige Erscheinungsformen:

• Bevorzugen Sie logische und strukturierte Kommunikation.
• Neigt dazu, Ideen und Lösungen im Voraus vorzubereiten.
• Konzentrieren Sie sich auf langfristige Planungs- und Ausführungseffizienz.
• Ich mag es nicht, Themen, die bereits besprochen wurden, noch einmal aufzuwärmen.
• Kann logische Lücken im Plan direkt aufzeigen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Wenn Sie mit einem INTJ kommunizieren, ist es am besten, Ihre Ziele vorab klar zu besprechen und ausreichend Hintergrundinformationen bereitzustellen.

Wenn es darum geht, sie zu überzeugen, sollte der Fokus auf Argumenten, Logik und Umsetzbarkeit der Lösung liegen.

Manager können ihnen einen gewissen unabhängigen Entscheidungsspielraum einräumen und gleichzeitig sicherstellen, dass wichtige Entscheidungen zeitnah im Team synchronisiert werden.

INTP: Logischer Explorer

Kommunikationsstil: Analytisch, explorativ, objektiv, Fokus auf konzeptionelle Genauigkeit.

INTPs studieren normalerweise gerne das Wesentliche von Problemen und neigen dazu, komplexe Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu analysieren.

Sie können in der Diskussion viele Hypothesen und Fragen aufwerfen und ihre ursprünglichen Ideen ständig testen.

Häufige Erscheinungsformen:

• Analysiert gerne Probleme eingehend.
• Empfindlich gegenüber logischen Widersprüchen und ungenauen Argumenten.
• Neigt dazu, Lösungen durch das Stellen von Fragen zu finden.
• Möglicherweise wird mehr in offene technische Diskussionen und Wissensaustausch investiert.
• Manchmal führt eine übermäßige Analyse zu einer langsameren Entscheidungsfindung.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Geben Sie dem INTP genügend Raum zum unabhängigen Denken und setzen Sie gleichzeitig klare Grenzen für die Erkundung.

Während des Projekts können Sie ihnen komplexe Sachverhalte zur Analyse überlassen, Sie müssen sich jedoch auf die Analysefrist und die Entscheidungsknoten einigen, um eine endlose Verlängerung der Diskussion zu vermeiden.

ENTJ: Zielorientierter Organisator

Kommunikationsstil: direkt, entscheidungsfreudig, effizient, ergebnisbetont.

HNO-Ärzte neigen in der Regel dazu, Probleme schnell zu erkennen, die Richtung festzulegen und Ressourcen zu organisieren, um die Umsetzung voranzutreiben.

Im Team sind sie möglicherweise eher bereit, proaktiv Organisations- und Entscheidungsverantwortung zu übernehmen.

Häufige Erscheinungsformen:

• Ich möchte meine Meinung direkt äußern.
• Konzentrieren Sie sich auf Effizienz, Ausführung und Endergebnisse.
• Gut darin, Diskussionen zu organisieren und Entscheidungen voranzutreiben.
• Möglicherweise fehlt es Ihnen an Geduld für Verzögerungen und ineffektive Kommunikation.
• Die Meinungen oder Gefühle anderer Mitglieder werden manchmal ignoriert.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Versuchen Sie bei der Kommunikation mit HNO-Ärzten, Kernthemen, Schlüsseldaten und Lösungen hervorzuheben.

Wenn Sie mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, bereiten Sie ein fundiertes Argument vor, anstatt nur Ihre Meinungsverschiedenheit zum Ausdruck zu bringen.

Gleichzeitig müssen HNO-Ärzte die Initiative ergreifen und Raum zum Zuhören lassen, um zu verhindern, dass die Kommunikation im Team zu einer einseitigen Übermittlung von Anweisungen wird.

ENTP: Innovativer Entdecker

Kommunikationsstil: Flexibel, aktiv, gut im Debattieren und hinterfragt gerne traditionelle Ansichten.

ENTPs genießen es im Allgemeinen, verschiedene Möglichkeiten zu erkunden und neue Ideen durch Diskussionen, Fragen und die Kollision von Ideen anzuregen.

Häufige Erscheinungsformen:

• Genießen Sie Brainstorming und offene Diskussionen.
• Seien Sie bereit, bestehende Lösungen in Frage zu stellen.
• Fähigkeit, schnell verschiedene Lösungen zu finden.
• Kann großes Interesse an innovativen Projekten und komplexen Problemen zeigen.
• Manchmal kommt es leicht vor, dass man zu viele Ideen auf einmal in die Tat umsetzt und keine kontinuierliche Nachverfolgung erhält.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Beziehen Sie ENTPs in Innovationsdiskussionen und Programmdesign ein, müssen jedoch nach den Diskussionen Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Aktionspläne klären.

Deuten Sie nicht jeden Einwand, den sie vorbringen, als Dementi oder Provokation. Oftmals ist es für sie möglicherweise nur eine Möglichkeit, das Problem zu untersuchen.

2. Diplomatentyp (NF): Wertidentifikation und zwischenmenschliches Verständnis

Zu den Diplomatentypen gehören INFJ, INFP, ENFJ und ENFP.

Diese vier Typen konzentrieren sich in der Regel mehr auf den menschlichen Wert, das Entwicklungspotenzial und die Bedeutung von Handlungen und legen möglicherweise mehr Wert auf Verständnis, Konsens und zwischenmenschlichen Einfluss in der Teamkommunikation.

INFJ: Aufschlussreicher Moderator

Kommunikationsstil: Tiefgründig, vorsichtig, aufschlussreich und bedeutungsorientiert.

INFJs neigen im Allgemeinen dazu, den Gesamtkontext und die Positionen anderer Menschen zu verstehen, bevor sie ihr eigenes Urteil äußern.

Häufige Erscheinungsformen:

• Ich mag tiefgründige und zielgerichtete Kommunikation.
• Gut darin, auf Informationen zu achten, die in der Kommunikation nicht direkt zum Ausdruck kommen.
• Schätzen Sie Vertrauen zwischen den Teammitgliedern.
• Bevorzugen Sie eine qualitativ hochwertige persönliche Kommunikation.
• Manchmal verzögert sich die Äußerung einer Meinungsverschiedenheit aufgrund von Beziehungsproblemen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Bei der Kommunikation mit INFJs sollten Sie ehrlich und respektvoll sein und zu oberflächliche Kommunikation vermeiden.

Bei wichtigen Themen kann ihnen die Möglichkeit gegeben werden, ihre Ansichten umfassend zu äußern, und sie sollten auch dazu ermutigt werden, zeitnah abweichende Meinungen vorzubringen.

INFP: Wertorientierter Idealist

Kommunikationsstil: Aufrichtigkeit, Sanftmut, Betonung persönlicher Werte und innerer Identität.

INFPs achten in der Regel stärker darauf, ob ihre Arbeit ihren persönlichen Werten entspricht und ob ihre Ideen respektiert werden.

Häufige Erscheinungsformen:

• Wir legen Wert auf Aufrichtigkeit und gegenseitigen Respekt.
• Äußert gerne Meinungen von persönlicher Bedeutung.
• Reagiert möglicherweise empfindlich auf unfaire oder respektlose Kommunikationsmethoden.
• Neigt dazu, die Positionen verschiedener Mitglieder zu verstehen.
• Manchmal besteht möglicherweise eine Zurückhaltung, sich direkt auf einen intensiven Konflikt einzulassen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Vermeiden Sie bei der Kommunikation mit einem INFP demütigende oder übermäßig energische Ausdrücke.

Erklären Sie bei der Zuweisung von Aufgaben den Zweck der Arbeit und ihren Wert, damit sie verstehen, warum die Arbeit wichtig ist.

Gleichzeitig muss das Team ihnen dabei helfen, ihre Ideale und Ideen in konkrete Umsetzungspläne umzusetzen.

ENFJ: Team Bonder

Kommunikationsstil: Positiv, ansteckend, gut koordinierbar und Schwerpunkt auf Mitgliederentwicklung.

ENFJs legen in der Regel Wert auf Teambeziehungen und gemeinsame Ziele und ergreifen möglicherweise die Initiative, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern zu fördern.

Häufige Erscheinungsformen:

• Gut darin, Teamdiskussionen zu organisieren.
• Achten Sie auf die Emotionen und das Engagement der Mitglieder.
• Seien Sie bereit, andere zu ermutigen, ihre Meinung zu äußern.
• Achten Sie auf Konsens im Team und eine kooperative Atmosphäre.
• Kann manchmal zu viel Koordinationsverantwortung übernehmen und seine eigenen Bedürfnisse vernachlässigen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

ENFJs können an der Teamkoordination, der abteilungsübergreifenden Kommunikation und dem Mitglieder-Coaching beteiligt sein.

Sie müssen jedoch vermeiden, ihnen die gesamte emotionale Koordinationsarbeit aufzubürden, und sie ermutigen, ihre Positionen bei Bedarf direkt auszudrücken.

ENFP: Leidenschaftlicher kreativer Förderer

Kommunikationsstil: offen, enthusiastisch, einfallsreich und inspirierend.

ENFPs haben in der Regel Freude daran, neue Ideen durch Kommunikation zu entdecken und zeigen ein hohes Maß an Begeisterung für interessante, bedeutungsvolle Arbeit.

Häufige Erscheinungsformen:

• Seien Sie bereit, an Teamdiskussionen teilzunehmen.
• Gut darin, neue Chancen und Möglichkeiten zu entdecken.
• Fördern Sie ganz einfach die Teamatmosphäre durch positive Kommunikation.
• Ist möglicherweise weniger an Kommunikationen interessiert, die sich wiederholen und denen es an Abwechslung mangelt.
• Manchmal ist es möglich, auf zu viele Richtungen gleichzeitig zu fokussieren, wodurch der Fokus gestreut wird.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Geben Sie ENFPs Raum für Innovationen und ermöglichen Sie ihnen, unterschiedliche Lösungen zu entwickeln.

Gleichzeitig helfen ihnen klare Zielvorgaben und Aufgabenlisten, sich zu fokussieren und sicherzustellen, dass ihre Ideen umgesetzt werden können.

3. Wächtertyp (SJ): Verantwortungsbewusstsein und Befehlsausführung

Zu den Vormundstypen gehören ISTJ, ISFJ, ESTJ und ESFJ.

Diese vier Typen legen in der Regel mehr Wert auf realistische Bedingungen, Arbeitsverantwortungen, spezifische Prozesse und Teamordnung und legen möglicherweise mehr Wert auf Stabilität und Durchsetzbarkeit im Organisationsmanagement und in der täglichen Zusammenarbeit.

ISTJ: Strenger Darsteller

Kommunikationsstil: pragmatisch, konsequent, objektiv und faktenorientiert.

ISTJs ziehen es im Allgemeinen vor, Aufgaben durch klare Informationen und zuverlässige Arbeitsprozesse voranzutreiben.

Häufige Erscheinungsformen:

• Bevorzugen Sie eine spezifische und genaue Kommunikation.
• Legen Sie Wert auf Engagement, Verantwortung und Timing.
• Neigt dazu, Sachverhalte auf der Grundlage von Fakten und Erfahrungen aus der Vergangenheit zu beurteilen.
• Sie mögen keine häufigen Änderungen bestehender Pläne.
• Möglicherweise fehlt es Ihnen an Geduld für vage Aufgabenanforderungen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Geben Sie bei der Kommunikation mit ISTJs klare Aufgabenbeschreibungen, Lieferstandards und Zeitpläne an.

Wenn Pläne geändert werden müssen, sollte dies möglichst frühzeitig erfolgen und die Grundlage für die Anpassung erläutert werden.

ISFJ: Akribischer Unterstützer

Kommunikationsstil: sanft, geduldig, sorgfältig und auf praktische Bedürfnisse ausgerichtet.

ISFJs legen in der Regel mehr Wert auf die spezifischen Bedürfnisse der Teammitglieder und auf die Details, die bei der täglichen Arbeit leicht übersehen werden.

Häufige Erscheinungsformen:

• Seien Sie gut darin, zuzuhören und unterstützend zu sein.
• Wertstabilität und Verantwortung im Beruf.
• Achten Sie auf die praktischen Schwierigkeiten anderer Menschen.
• Bevorzugt klare, freundliche Kommunikation.
• Kann manchmal schlecht darin sein, zu zusätzlichen Aufgaben Nein zu sagen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Wenn Sie mit einem ISFJ zusammenarbeiten, priorisieren Sie Aufgaben, um zu vermeiden, dass sich die Arbeitsbelastung erhöht, nur weil er anderen helfen möchte.

Ihre Beiträge sollten konkret und rechtzeitig gewürdigt werden.

ESTJ: Effektiver Management-Facilitator

Kommunikationsstil: direkt, pragmatisch, gut organisiert, mit Schwerpunkt auf Effizienz.

ESTJs legen in der Regel Wert auf Ziele, Regeln und Arbeitsausführung und neigen möglicherweise dazu, die Initiative bei der Organisation von Aufgaben zu ergreifen und das Team dazu zu drängen, Ziele zu erreichen.

Häufige Erscheinungsformen:

• Bevorzugt klare Anweisungen und Arbeitsteilung.
• Konzentrieren Sie sich auf Fortschritt, Effizienz und Ergebnisse.
• Gut darin, Prozesse zu etablieren und die Ausführung zu verwalten.
• Neigt dazu, Probleme direkt aufzuzeigen.
• Manchmal ist es möglich, sich zu sehr auf Regeln und Effizienz zu konzentrieren und individuelle Unterschiede zu ignorieren.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Bei der Kommunikation mit einem ESTJ sollte der Schwerpunkt auf dem Aufgabenstatus, praktischen Problemen und Lösungen liegen.

Auch bei der Führung eines Teams muss darauf geachtet werden, zwischen vernünftigem Prozessmanagement und übermäßiger Kontrolle zu unterscheiden, um die notwendige Autonomie der Mitglieder zu wahren.

ESFJ: Beziehungsvermittler

Kommunikationsstil: Freundlich, positiv, Fokus auf Zusammenarbeit und Teambeziehungen.

ESFJs legen in der Regel mehr Wert auf die Teamatmosphäre und die Interaktionen zwischen den Mitgliedern und ergreifen möglicherweise die Initiative, um kooperative Beziehungen aufrechtzuerhalten.

Häufige Erscheinungsformen:

• Bereit, proaktiv zu kommunizieren und Kollegen zu helfen.
• Betonung der Teamidentität.
• Gut darin, Gruppenaktivitäten zu organisieren und die Arbeit zu koordinieren.
• Relativ empfindlich gegenüber Veränderungen in den Beziehungen zwischen Mitgliedern.
• Manchmal interessieren Sie sich vielleicht zu sehr für die Meinung anderer Leute.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Behalten Sie bei der Zusammenarbeit mit einem ESFJ einen offenen und freundlichen Kommunikationsstil bei und halten Sie sich über berufliche Veränderungen auf dem Laufenden.

Bei Entscheidungen, die Teamanpassungen beinhalten, sollten die Gründe und Auswirkungen so weit wie möglich erläutert werden, um unnötige Missverständnisse zu vermeiden.

4. Explorer-Typ (SP): Flexibilität und praktisches Handeln

Zu den Explorer-Typen gehören ISTP, ISFP, ESTP und ESFP.

Diese vier Typen legen in der Regel mehr Wert auf die reale Umgebung, spezifische Erfahrungen und tatsächliche Handlungen und können in Arbeitsszenarien, die sich schnell ändern und eine flexible Reaktion erfordern, unterschiedliche Vorteile zeigen.

ISTP: Ruhiger Problemlöser

Kommunikationsstil: prägnant, unabhängig, pragmatisch, praxisorientiert.

ISTPs ziehen es im Allgemeinen vor, Probleme durch Beobachtung und Analyse zu verstehen und sofortige und wirksame Lösungen zu finden.

Häufige Erscheinungsformen:

• Ich mag nicht zu viele irrelevante Informationen.
• Konzentrieren Sie sich mehr auf das Problem selbst als auf eine formelle Diskussion.
• Neigt dazu, spezifische Probleme selbstständig zu lösen.
• Möglicherweise stärker in die technische Fehlerbehebung und praktische Betriebsbesprechungen eingebunden.
• Manchmal ergreift er nicht die Initiative, seinen Denkprozess auszudrücken.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Versuchen Sie bei der Kommunikation mit einem ISTP, das Problem, die Ziele und Einschränkungen direkt anzusprechen.

Geben Sie ihnen einen gewissen unabhängigen Verarbeitungsraum und klären Sie gleichzeitig wichtige Fortschritts- und Zusammenarbeitsschnittstellen.

ISFP: Flexibler Praktiker

Kommunikationsstil: Sanft, authentisch, erlebnisorientiert und vermeidet tendenziell schwierige Konflikte.

ISFPs legen oft mehr Wert auf praktische Gefühle und persönliche Werte und bevorzugen möglicherweise einen natürlichen, egalitären Kommunikationsstil.

Häufige Erscheinungsformen:

• Mag keine übermäßig formalisierte Kommunikation.
• Schätzen Sie persönlichen Freiraum und Autonomie.
• Neigt dazu, Unterstützung durch praktische Maßnahmen zu zeigen.
• Reagiert möglicherweise empfindlich auf starke Anschuldigungen.
• Manchmal ist er nicht bereit, die Initiative zu ergreifen, um seine Unzufriedenheit auszudrücken.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Versuchen Sie bei der Zusammenarbeit mit ISFPs, gleichberechtigte und respektvolle Kommunikationsmethoden zu verwenden.

Machen Sie konkrete Verbesserungsvorschläge und ermöglichen Sie ihnen, ihre tatsächlichen Erfahrungen auszudrücken.

ESTP: Praktiker des schnellen Handelns

Kommunikationsstil: Direkt, flexibel, reaktionsschnell und auf realistische Ergebnisse ausgerichtet.

ESTPs neigen im Allgemeinen dazu, Situationen vor Ort schnell zu verstehen und Maßnahmen zur Lösung von Problemen zu ergreifen.

Häufige Erscheinungsformen:

• Bevorzugt direkte Kommunikation und schnelles Feedback.
• Gut im Umgang mit Notfällen.
• Konzentrieren Sie sich auf praktische Ergebnisse und reale Chancen.
• Ich mag keine langen theoretischen Diskussionen.
• Langfristige Planung und potenzielle Risiken können manchmal unterschätzt werden.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Bei der Kommunikation mit ESTP gelangen Sie schnell zum Kernthema und können klare Handlungsziele vorgeben.

Bei Entscheidungen mit langfristigen Auswirkungen sollten die Risikoanalyse und die erforderlichen schriftlichen Aufzeichnungen ergänzt werden.

ESFP: Aktiver Teamplayer

Kommunikationsstil: Enthusiastisch, aktiv, freundlich und auf interaktive Erlebnisse ausgerichtet.

ESFPs haben im Allgemeinen Freude an der Interaktion mit anderen und können durch positive Interaktionen ihr Gefühl der Teambeteiligung stärken.

Häufige Erscheinungsformen:

• Gut darin, eine entspannte Kommunikationsatmosphäre aufzubauen.
• Ich freue mich über zeitnahes Feedback.
• Neigt dazu, sich auf die tatsächliche Situation zu konzentrieren.
• Bereit, sich an Arbeiten zu beteiligen, die Interaktion und Reaktion vor Ort erfordern.
• Manchmal mögen Sie möglicherweise keine langfristigen, komplexen Planungsvereinbarungen.

Vorschläge zur Zusammenarbeit:

Nutzen Sie bei der Kommunikation mit ESFPs konkrete Beispiele und interaktive Diskussionen.

Helfen Sie ihnen, mit klaren kurzfristigen Zielen, abgestuftem Feedback und sichtbaren Ergebnissen voranzukommen.

4. MBTI 16 Persönlichkeits-Spickzettel für Kommunikationsstile am Arbeitsplatz

Die folgende Tabelle kann Mitarbeitern, Personalabteilungen und Managern dabei helfen, verschiedene Arten der Kommunikation, die möglicherweise bevorzugt werden, schnell zu verstehen.

Wenn Sie mehr über die Merkmale eines bestimmten Persönlichkeitstyps erfahren möchten, können Sie über das MBTI Personality Test Center von PsycTest Quiz das entsprechende Bewertungsportal einsehen und die Testergebnisse anhand Ihrer tatsächlichen Berufserfahrung nachvollziehen.

5. Kommunikationsunterschiede zwischen verschiedenen MBTI-Typen in gängigen Arbeitsplatzszenarien

Persönlichkeitsmerkmale zu verstehen ist nur der erste Schritt. Der wahre Wert liegt darin, diese Unterschiede auf alltägliche Arbeitssituationen anzuwenden.

1. Teambesprechungen: Wie bindet man Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten effektiv ein?

Besprechungen gehören zu den Situationen, in denen Unterschiede in den Kommunikationspräferenzen am leichtesten sichtbar werden.

Zum Beispiel während einer Projektbesprechung:

• Mitglieder des Typs E beginnen möglicherweise schnell, ihre Meinung zu äußern, in der Hoffnung, durch Kommunikation die Diskussion voranzutreiben.
• Mitglieder des Typs I ziehen es möglicherweise vor, zuerst Informationen anzuhören und dann ihre eigene Meinung zu formulieren.
• S-Typ-Mitglieder können nach spezifischen Daten, Implementierungsdetails und Ressourcenbedingungen fragen.
• N-förmige Mitglieder können neue Richtungen und potenzielle Chancen vorschlagen.
• T-förmige Mitglieder können sich auf die Analyse der Logik und Effizienz einer Lösung konzentrieren.
• Mitglieder vom Typ F sind möglicherweise besorgt über die Auswirkungen von Entscheidungen auf Mitglieder und Teambeziehungen.
• J-förmige Mitglieder möchten möglicherweise, dass das Treffen so schnell wie möglich zu einem Abschluss kommt.
• Mitglieder des Typs P möchten möglicherweise weiterhin andere Möglichkeiten erkunden.

Wenn der Gastgeber des Meetings nur eine Kommunikationsmethode verwendet, kann es leicht passieren, dass einige Mitglieder nicht vollständig teilnehmen können.

Empfohlene Meeting-Management-Methoden:

Senden Sie zunächst die Tagesordnung der Sitzung im Voraus.

Den Mitgliedern die Ziele des Treffens, Hintergrundmaterial und zu besprechende Themen mitzuteilen, kann insbesondere dazu beitragen, Mitglieder vorzubereiten, die vorausschauend denken müssen.

Zweitens: Denken Sie zunächst unabhängig und diskutieren Sie dann in der Gruppe.

Sie können sich zu Beginn des Meetings 3 bis 5 Minuten Zeit nehmen, damit jeder seine Meinung niederschreibt, bevor er in die Diskussion einsteigt.

Dieser Ansatz behält nicht nur die Vorteile der unmittelbaren Kommunikation bei, sondern verhindert auch, dass eine kleine Anzahl aktiver Mitglieder das Meeting überdominiert.

Drittens: Nutzen Sie eine Kombination aus Fakten und offenen Fragen.

Zum Beispiel:

• Wie ist der aktuelle Fortschritt des aktuellen Projekts?
• Welche Probleme gibt es bei bestehenden Lösungen?
• Gibt es noch andere mögliche Lösungswege?
• Welche Auswirkungen könnte diese Entscheidung auf das Team haben?

Viertens klären Sie die Schlussfolgerungen des Treffens.

Halten Sie vor Ende des Meetings den Entscheidungsinhalt, die verantwortliche Person, die Frist und die Folgemaßnahmen klar fest.

2. Projektzusammenarbeit: Wie gehe ich mit unterschiedlichen Arbeitsrhythmen um?

Bei abteilungsübergreifenden oder langfristigen Projekten können Unterschiede im Arbeitstempo stärker ausgeprägt sein als Unterschiede im Kommunikationsstil.

Zum Beispiel:

J-Typ-Mitglieder möchten möglicherweise von Beginn des Projekts an einen klaren Plan und eine klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten, während P-Typ-Mitglieder möglicherweise etwas Raum für Erkundungen lassen möchten.

S-Typ-Mitglieder möchten möglicherweise frühzeitig spezifische Bedürfnisse äußern, während N-Typ-Mitglieder möglicherweise zuerst die allgemeine Richtung besprechen möchten.

ENTJ möchte das Projekt möglicherweise schnell in die Umsetzungsphase bringen, während INTP möglicherweise zunächst überprüfen möchte, ob die Logik des Plans angemessen ist.

Empfohlene Kooperationsmechanismen:

• Vereinheitlichen Sie Projektziele und ermöglichen Sie den Mitgliedern, unterschiedliche Arbeitsmethoden zu übernehmen.
• Machen Sie sich klar, welche Fristen und Lieferstandards eingehalten werden müssen.
• Unterteilen Sie langfristige Aufgaben in messbare Phasenergebnisse.
• Richten Sie einen formalen Synchronisierungsmechanismus für Anforderungsänderungen ein.
• Planen Sie Erkundungszeit für innovative Aufgaben ein.
• Legen Sie den Aufgabenstatus über Projektmanagement-Tools offen, um sich wiederholende Anfragen zu reduzieren.

Das Kernprinzip lautet: Angleichung der Lieferstandards, statt zu verlangen, dass alle auf die gleiche Art und Weise arbeiten.

3. Arbeitsfeedback: Wie kann man es unterschiedlichen Persönlichkeiten leichter machen, Kritik anzunehmen?

Feedback-Methoden wirken sich direkt darauf aus, wie die Teammitglieder über die Kommunikation denken und ob Probleme zeitnah gelöst werden können.

Unterschiedliche Menschen können dieselbe Kritik unterschiedlich verstehen.

Zum Beispiel:

„Dein Plan wird nicht funktionieren.“

Dieser Satz stellt weder ein konkretes Problem dar, noch weist er auf eine Richtung für Verbesserungen hin.

Für Mitglieder, die sich auf Logik konzentrieren, mag es den Anschein haben, als fehle es an Grundlage; Für Mitglieder, die zwischenmenschliche Gefühle schätzen, kann dies als Verleugnung persönlicher Fähigkeiten verstanden werden.

Ein besserer Ansatz ist die Verwendung strukturierten Feedbacks:

1. Beschreiben Sie konkrete Sachverhalte.
2. Beschreiben Sie die Auswirkungen auf die Arbeit.
3. Identifizieren Sie Bereiche mit Verbesserungspotenzial.
4. Geben Sie umsetzbare Empfehlungen.
5. Bestätigen Sie, dass sich beide Parteien über die nächsten Schritte einig sind.

Zum Beispiel:

„Im zweiten Teil dieses Plans fehlen Kostendaten, sodass es vorübergehend unmöglich ist, die Durchführbarkeit der Umsetzung zu beurteilen. Es wird empfohlen, Personal- und Zeitkosten hinzuzufügen, und wir werden die endgültige Version morgen Nachmittag bestätigen.“

Für unterschiedliche Kommunikationspräferenzen können Sie auch den Ausdrucksschwerpunkt anpassen:

• Für T-förmige Mitglieder: Heben Sie Fakten, Logik, Standards und Verbesserungsmaßnahmen hervor.
• Für Typ-F-Mitglieder: Achten Sie auf Respekt und besondere Anerkennung und bleiben Sie dabei objektiv.
• Für S-Typ-Mitglieder: Stellen Sie klare Fälle, Daten und Umsetzungsvorschläge bereit.
• Für N-Typ-Mitglieder: Erklären Sie die Beziehung zwischen der Verbesserungsrichtung und dem Gesamtziel.

Unabhängig vom Persönlichkeitstyp sollte ein Grundsatz befolgt werden: Feedback richtet sich auf Arbeitsverhalten und Ergebnisse und nicht auf Angriffe auf persönliche Werte.

4. Konfliktbearbeitung: Wie versteht man Missverständnisse zwischen verschiedenen Persönlichkeiten?

Teamkonflikte sind nicht immer auf widersprüchliche Interessen zurückzuführen, sondern können auch durch unterschiedliche Kommunikationspräferenzen entstehen.

Hier sind einige häufige mögliche Konfliktkombinationen.

Typ E und Typ I: Die Diskussionsgeschwindigkeit ist uneinheitlich

E-Typ-Mitglieder denken möglicherweise, dass I-Typ-Mitglieder nicht aktiv genug sind, während I-Typ-Mitglieder möglicherweise das Gefühl haben, dass E-Typ-Mitglieder andere unterbrechen und ihnen keinen Raum zum Nachdenken geben.

Möglichkeiten zur Verbesserung: Führen Sie einen Mechanismus ein, bei dem zunächst schriftlich geäußert und anschließend gemeinsam diskutiert wird, und ermöglichen Sie den Mitgliedern, ihre Meinung nach dem Treffen einzubringen.

S-Typ und N-Typ: unterschiedliche Diskussionsschwerpunkte

S-Typ-Mitglieder denken möglicherweise, dass die Ideen von N-Typ-Mitgliedern zu abstrakt sind, und N-Typ-Mitglieder denken möglicherweise, dass S-Typ-Mitglieder sich zu sehr auf unmittelbare Details konzentrieren.

Verbesserungsmethode: Zuerst die langfristigen Ziele vereinheitlichen, dann die praktischen Bedingungen besprechen und schließlich einen konkreten Umsetzungsplan formulieren.

T-förmig und F-förmig: unterschiedliche Entscheidungsbelange

Mitglieder des T-Typs denken möglicherweise, dass Mitglieder des F-Typs zu sehr mit Gefühlen beschäftigt sind, und Mitglieder des F-Typs denken möglicherweise, dass Mitglieder des T-Typs zu viel Gleichgültigkeit zum Ausdruck bringen.

Möglichkeiten zur Verbesserung: Berücksichtigen Sie bei der Entscheidungsfindung sowohl objektive Ergebnisse als auch den menschlichen Einfluss. Emotionale und zwischenmenschliche Einflüsse können Faktoren sein, die berücksichtigt werden müssen, sollten aber die notwendige logische Analyse nicht ersetzen.

J-Typ vs. P-Typ: Der Konflikt zwischen Planung und Flexibilität

J-Typ-Mitglieder sind möglicherweise der Meinung, dass P-Typ-Mitglieder keine Planung haben, und P-Typ-Mitglieder denken möglicherweise, dass J-Typ-Mitglieder zu starr sind.

Verbesserungsmöglichkeiten: Machen Sie deutlich, welche Knoten repariert werden müssen und welche Links angepasst werden dürfen.

Beispielsweise muss der Liefertermin des Projekts festgelegt werden, der Umsetzungspfad kann jedoch anhand von Testergebnissen flexibel optimiert werden.

6. Wie wendet die Personalabteilung MBTI auf Teambuilding und Talentmanagement an?

Für HR- und Organisationsmanager sollte sich der Wert von MBTI nicht auf die Klassifizierung der Mitarbeiterpersönlichkeit beschränken, sondern sich in der Verbesserung der Teamkommunikation, der Förderung des Verständnisses der Mitglieder und der Optimierung der Zusammenarbeitsmechanismen widerspiegeln.

Im Folgenden finden Sie einige praktische Anwendungshinweise.

1. Teambildung: Helfen Sie den Mitgliedern, die Unterschiede untereinander zu verstehen

Bei Teambuilding-Aktivitäten können MBTI-Tests und Diskussionen genutzt werden, um den Mitgliedern die Kommunikationsmethoden unterschiedlicher Persönlichkeitspräferenzen verständlich zu machen.

Beispielsweise könnte folgende Diskussion organisiert werden:

• Bevorzugen Sie mündliche Gespräche oder schriftliche Kommunikation?
• Wie lange im Voraus müssen Sie wissen, worum es bei dem Treffen geht?
• Ist es für Sie angenehmer, direkt Feedback zu erhalten oder zuerst den Kontext des Problems zu verstehen?
• Wenn Sie mit einem Meinungskonflikt konfrontiert sind, diskutieren Sie ihn lieber sofort oder überlegen Sie zunächst unabhängig?
• Welche Art von Arbeitsvereinbarung ist für Ihre Fähigkeiten am förderlichsten?

Diese Fragen sind in der Regel praktischer, als nur den MBTI-Typ jeder Person anzuzeigen.

Teams können eine Erklärung zu Kommunikationspräferenzen weiterentwickeln, um den Mitgliedern verständlich zu machen, wie angenehm die Zusammenarbeit untereinander ist.

2. Managerschulung: Verbessern Sie die Kommunikationsanpassungsfähigkeit von Managern

Gute Manager sollten nicht von allen Mitarbeitern verlangen, nach ihren eigenen Kommunikationspräferenzen zu arbeiten, sondern sollten die Kommunikationsmethoden an die Bedürfnisse der verschiedenen Mitglieder anpassen.

Zum Beispiel:

• Stellen Sie Mitarbeitern, die gerne gründlich nachdenken, vorab Entscheidungsmaterialien zur Verfügung.
• Bieten Sie Mitarbeitern, die Freude an der Interaktion haben, geeignete Gelegenheiten zur Diskussion und zum Feedback.
• Klären Sie für Mitarbeiter, die auf Details achten, Arbeitsstandards und Ausführungsschritte.
• Erläutern Sie den Mitarbeitern, die sich auf die Gesamtausrichtung konzentrieren, den Hintergrund und die langfristigen Ziele des Projekts.
• Bieten Sie Mitarbeitern, die Wert auf Logik legen, eine objektive Grundlage.
• Achten Sie bei Mitarbeitern, die Wert auf zwischenmenschlichen Einfluss legen, auf Kommunikationsmethoden und Team-Feedback.
• Versuchen Sie bei Mitarbeitern, die gerne planen, die Stabilität der Aufgabenvereinbarungen aufrechtzuerhalten.
• Geben Sie Mitarbeitern, die Flexibilität bevorzugen, Raum für Autonomie auf der Grundlage klarer Grenzen.

Was Manager beherrschen müssen, ist nicht, wie sie mit einer bestimmten Persönlichkeit umgehen, sondern wie sie die tatsächlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennen und ihre eigenen Führungsmethoden anpassen.

3. Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit: Reduzieren Sie Reibungsverluste durch unterschiedliche Arbeitsstile

Verschiedene Abteilungen können unterschiedliche Arbeitsziele und Kommunikationsgewohnheiten haben.

Zum Beispiel:

• Die Produktabteilung konzentriert sich möglicherweise mehr auf Benutzerbedürfnisse, funktionales Design und langfristige Planung.
• Die technische Abteilung beschäftigt sich möglicherweise mehr mit der Systemarchitektur, technischen Einschränkungen und Implementierungskosten.
• Die Marketingabteilung achtet möglicherweise stärker auf Benutzerfeedback, Marktchancen und Kommunikationseffekte.
• Finanzabteilungen legen möglicherweise mehr Wert auf Budgetierung, Datengenauigkeit und Risikokontrolle.
• Personalabteilungen konzentrieren sich möglicherweise mehr auf die Mitarbeitererfahrung, organisatorische Beziehungen und die Systemausführung.

Diese Unterschiede können nicht einfach auf MBTI zurückgeführt werden, sondern können mit Persönlichkeitspräferenzen kombiniert werden, um den Teams zu helfen, die Anliegen des anderen zu verstehen.

Für abteilungsübergreifende Meetings wird die folgende Kommunikationsstruktur empfohlen:

Hintergrund → Ziel → Fakten → Plan → Risiko → Entscheidung → Aktion

Durch die Vereinheitlichung der Informationsstruktur wird der durch unterschiedliche Kommunikationsgewohnheiten verursachte Informationsverlust reduziert.

4. Mitarbeiterentwicklung: Helfen Sie den Mitgliedern, ihre eigenen Kommunikationspräferenzen zu verstehen

MBTI kann auch als Hilfsmittel zur Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter eingesetzt werden.

Mitarbeiter können ihren eigenen Typ verstehen und über folgende Fragen nachdenken:

• Habe ich die Angewohnheit, meine Meinung ohne angemessene Vorbereitung zu äußern?
• Neige ich dazu, mich so sehr auf Details zu konzentrieren, dass ich das Gesamtziel aus den Augen verliere?
• Bin ich zu direkt, wenn ich meine Kollegen kritisiere?
• Zögere ich aus Angst vor Konflikten, anderer Meinung zu sein?
• Bringe ich oft Ideen vor, setze sie aber nicht rechtzeitig um?
• Bin ich so abhängig von dem Plan, dass es mir schwer fällt, mich an Veränderungen anzupassen?

Diese Fragen können Mitarbeitern helfen, ihre eigenen Kommunikationsgewohnheiten zu entdecken und diese proaktiv anzupassen.

5. Legen Sie Kommunikationsnormen für das Team fest

Anstatt nur Persönlichkeitstypen zu verstehen, ist die Festlegung einer Reihe von Kommunikationsnormen, die für alle Mitglieder gelten, oft effektiver, um die Teameffektivität kontinuierlich zu verbessern.

Es wird empfohlen, dass Unternehmen von folgenden Aspekten ausgehen:

7. Häufige Missverständnisse bei der Zusammenarbeit im MBTI-Team

MBTI kann Teams dabei helfen, Persönlichkeitsunterschiede zu verstehen, kann aber bei falscher Anwendung auch neue Kommunikationsbarrieren schaffen.

Missverständnis 1: Der MBTI-Typ wird als festes Etikett für Mitarbeiter behandelt

Zum Beispiel:

• „Er ist Typ I und daher nicht für das Management geeignet.“
• „Sie ist Typ F und daher nicht für die Entscheidungsfindung geeignet.“
• „Er ist Typ P, also darf er nicht pünktlich sein.“
• „Sie ist T-förmig und weiß daher nicht, wie sie sich um andere kümmern soll.“

Diese Urteile sind zu einfach.

Persönlichkeitspräferenzen sind nicht gleichbedeutend mit der Arbeitsfähigkeit und können auch nicht direkt auf die berufliche Eignung einer Person schließen.

Es ist durchaus möglich, dass ein introvertierter Mitarbeiter ein hervorragender Manager wird, und es ist durchaus möglich, dass ein emotionaler Mitarbeiter über hervorragende Datenanalyse- und Entscheidungsfähigkeiten verfügt.

Missverständnis 2: Man denkt, dass Menschen des gleichen Typs die gleichen Kommunikationsgewohnheiten haben müssen

Selbst wenn zwei Personen beide INTJs sind, können ihre Ausdrucksstile, Berufserfahrung, Kommunikationsfähigkeiten und zwischenmenschlichen Interaktionsgewohnheiten sehr unterschiedlich sein.

MBTI beschreibt eher relativ stabile Präferenztendenzen als ein vollständiges Verhaltensprofil jedes Einzelnen.

In der Praxis wirken sich persönliche Erfahrung, berufliche Ausbildung, Unternehmenskultur und spezifische Umgebung auf das Kommunikationsverhalten aus.

Daher ist es wichtiger, die tatsächlichen Bedürfnisse des Mitarbeiters zu verstehen, als nur seinen MBTI-Typ zu kennen.

Missverständnis 3: Verwendung von MBTI anstelle der Beurteilung der beruflichen Fähigkeiten

Beim MBTI handelt es sich weder um einen beruflichen Kompetenztest noch um ein Instrument zur Beurteilung der Arbeitsleistung.

Es kann nicht direkt beurteilt werden, ob eine Person über Führungsqualitäten, Kreativität, Umsetzungsfähigkeit, Stressresistenz oder die für eine bestimmte Position erforderlichen Fachkenntnisse verfügt.

Unternehmen sollten bei Einstellungen, Beförderungen, Stellenzuweisungen oder Vergütungspaketen nicht ausschließlich auf der Grundlage des MBTI-Typs entscheiden.

Die Talentbewertung sollte Belege aus beruflichen Kompetenzmodellen, Arbeitsproben, Berufserfahrung, Verhaltensinterviews und tatsächlicher Leistung einbeziehen.

Mythos 4: Persönlichkeitsunterschiede als alleinige Ursache von Kommunikationsproblemen betrachten

Eine schlechte Teamkommunikation kann auch folgende Ursachen haben:

• Die Organisationsstruktur ist unklar.
• Es gibt Überschneidungen bei den Aufgabenbereichen.
• Informationsübertragungskanäle sind unvollkommen.
• Dem Managementsystem mangelt es an Transparenz.
• Unzureichende Ressourcen oder widersprüchliche Ziele.
• Mangelndes Vertrauen unter den Teammitgliedern.
• Führungskräfte geben nicht genügend Feedback.

Diese Probleme können nicht durch einen einzigen MBTI-Test gelöst werden.

Wenn die Organisation selbst Managementprobleme hat, kann die bloße Aufforderung an die Mitarbeiter, unterschiedliche Persönlichkeiten zu verstehen, die tatsächlichen Probleme verbergen, die gelöst werden müssen.

Missverständnis 5: MBTI als einzige Grundlage für das Organisationsmanagement nehmen

Der MBTI eignet sich eher zur Förderung von Selbsterfahrung und Kommunikationsgesprächen als als alleiniges Instrument zur Organisationsführung.

Bei der Talentauswahl, Karriereentwicklung und organisatorischen Entscheidungen sollten bewährte berufsbezogene Beurteilungsmethoden einbezogen werden.

Darüber hinaus wurden die psychometrische Validität und Zuverlässigkeit des MBTI wissenschaftlich diskutiert, und seine Typologie könnte auch komplexe Unterschiede in kontinuierlichen Dimensionen der Persönlichkeit vereinfachen.

Wenn Unternehmen MBTI-Aktivitäten durchführen, sollten sie daher ihre unterstützende und explorative Positionierung klären.

8. Wie baut man ein wirklich effizientes Team mit mehreren Persönlichkeiten auf?

Ein gutes Team erfordert nicht, dass alle Mitglieder den gleichen Kommunikationsstil haben.

Umgekehrt können Unterschiede zwischen Teammitgliedern zu wichtigen Ressourcen für Organisationen werden, um komplexe Probleme zu lösen.

Manche Leute sind gut im Planen und andere sind gut im Erkunden; Manche achten auf Details und manche sind gut darin, Trends zu erkennen. Einige fördern die Entscheidungsfindung und andere pflegen Teambeziehungen.

Wenn diese unterschiedlichen Präferenzen sinnvoll koordiniert werden können, können sie sich ergänzen.

Es wird empfohlen, aus den folgenden fünf Aspekten einen effizienten Mechanismus für die Zusammenarbeit einzurichten.

1. Legen Sie ein gemeinsames Ziel fest und nicht eine einheitliche Persönlichkeit

Das Team muss ein gemeinsames Verständnis der Arbeitsziele, Werte und Endergebnisse entwickeln.

Aber die Mitglieder müssen nicht die gleiche Denkweise und Arbeitsgewohnheiten anwenden.

Solange die Lieferstandards konsistent sind, kann es den Mitgliedern ermöglicht werden, basierend auf ihren eigenen Merkmalen geeignetere Arbeitsmethoden zu wählen.

2. Richten Sie vielfältige Informationsausdruckskanäle ein

Verlassen Sie sich nicht nur auf Meetings und verbale Kommunikation.

Gleichzeitig verwendbar:

• Sofortige Kommunikation: Behandeln Sie dringende Probleme.
• Schriftliche Dokumentation: Wichtige Informationen erfassen.
• Strukturierte Meetings: Komplexe Themen besprechen.
• Eins-zu-eins-Kommunikation: Individuelle Probleme lösen.
• Projektmanagement-Tools: Fortschritt und Verantwortlichkeiten synchronisieren.

Verschiedene Kanäle können den Informationsverarbeitungspräferenzen verschiedener Mitglieder gerecht werden und auch Kommunikationsfehler reduzieren.

3. Richten Sie einen Mechanismus zur fairen Meinungsäußerung ein

Die Person, die in einer Besprechung am meisten spricht, muss nicht unbedingt den größten Beitrag leisten.

Das Team sollte gleiche Chancen für Mitglieder mit unterschiedlichen Ausdrucksgewohnheiten schaffen.

Zum Beispiel:

• Ermöglichen Sie Mitgliedern, Ideen im Voraus einzureichen.
• Nutzen Sie ein Abbiegesystem.
• Planen Sie unabhängige Denkzeit für wichtige Themen ein.
• Zusätzliche Kommentare per Text sind erwünscht.
• Minderheitenmeinungen werden zur Kenntnis genommen und diskutiert.

4. Legen Sie klare Verantwortlichkeiten und Feedbackmechanismen fest

Persönlichkeitsunterschiede zu verstehen bedeutet nicht, die beruflichen Anforderungen zu reduzieren.

Unabhängig davon, welcher Art von Mitglied sie angehören, sollten sie für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich sein.

Das Team muss sich darüber im Klaren sein:

• Wer ist für jede Aufgabe verantwortlich?
• Was ist das erwartete Ergebnis?
• Wann wird es geliefert?
• Wie lässt sich die Verarbeitungsqualität beurteilen?
• Wie kann ich Feedback geben, wenn ein Problem auftritt?

Persönlichkeitsunterschiede können sich auf den Arbeitsstil auswirken, sollten aber kein Grund sein, sich der Verantwortung zu entziehen.

5. Ermutigen Sie die Mitglieder, Fähigkeiten zu entwickeln, die von ihren eigenen Vorlieben abweichen

MBTI sollte kein Rahmen sein, der die persönliche Entwicklung einschränkt.

Wenn eine Person es gewohnt ist, unabhängig zu denken, kann sie durch Training auch ihre Fähigkeiten zur öffentlichen Meinungsäußerung verbessern.

Wenn man es gewohnt ist, sich schnell zu bewegen, kann man auch eine systematische Planung und Risikobewertung erlernen.

Wenn man eine logische Analyse bevorzugt, kann man auch lernen, Emotionen effektiver zu kommunizieren.

Zu den ausgereiften Fähigkeiten zur Zusammenarbeit am Arbeitsplatz gehört nicht nur die Nutzung der eigenen Stärken, sondern auch die Anpassung des eigenen Verhaltens an die Arbeitsanforderungen.

9. MBTI-Kommunikations-Selbstcheckliste, die Mitarbeiter und Führungskräfte nutzen können

Um die MBTI-Theorie wirklich in die Praxis umzusetzen, nutzen Sie die folgenden Fragen als Selbstprüfungstool in Teamgesprächen, Mitarbeiterschulungen oder der persönlichen Karriereentwicklung.

Selbstprüfung der persönlichen Kommunikation des Mitarbeiters

• Verstehe ich, dass es mir leichter fällt, verbal zu kommunizieren oder spontan zu denken?
• Kann ich meine Nachricht an die Person anpassen, mit der ich kommuniziere?
• Bin ich bereit, Perspektiven anzuhören, die sich von meinen eigenen unterscheiden?
• Kann ich meine wahren Bedürfnisse klar zum Ausdruck bringen?
• Kann ich professionell kommunizieren, wenn wir unterschiedlicher Meinung sind?
• Kann ich zwischen Kritik an Arbeitsergebnissen und persönlicher Missbilligung unterscheiden?
• Kann ich zeitnah Feedback zum Projektfortschritt und zu aufgetretenen Problemen geben?
• Kann ich meine Arbeitsgewohnheiten an die Bedürfnisse meines Teams anpassen?

Selbstprüfung der Teammanager-Kommunikation

• Biete ich Mitgliedern mit unterschiedlichen Ausdrucksgewohnheiten die Möglichkeit zur Teilnahme?
• Habe ich die Besprechungsziele und Diskussionsthemen im Voraus geklärt?
• Habe ich sowohl Fakten als auch Logik und die praktischen Auswirkungen auf meine Teammitglieder berücksichtigt?
• Erlaube ich Mitgliedern, anders zu arbeiten, um Aufgaben zu erledigen?
• Habe ich eine klare Aufgabenteilung und Feedbackmechanismen etabliert?
• Vermeide ich es, die Fähigkeiten meiner Mitarbeiter ausschließlich anhand des Persönlichkeitstyps zu bewerten?
• Kann ich meinen Führungsstil anhand des tatsächlichen Mitarbeiterfeedbacks anpassen?
• Ermutige ich Teammitglieder, ihre Meinung zu äußern?

Selbstprüfung zur HR-Teambildung

• Werden in der MBTI-Aktivität der Umfang und die Einschränkungen des Tools klar dargelegt?
• Können Mitarbeiter freiwillig teilnehmen und entscheiden, ob sie Testergebnisse weitergeben?
• Haben Sie es vermieden, den Persönlichkeitstyp direkt mit wichtigen Personalentscheidungen wie Einstellung und Beförderung in Verbindung zu bringen?
• Werden die Testergebnisse in praktische Empfehlungen für Kommunikation und Zusammenarbeit umgesetzt?
• Respektieren Sie die Privatsphäre und Persönlichkeitsunterschiede Ihrer Mitarbeiter?
• Wird die Trainingseffektivität durch tatsächliches Team-Feedback gemessen?

10. Fazit: Ein effizientes Team braucht nicht die gleiche Persönlichkeit, sondern eine Kommunikationsmethode, die sich gegenseitig versteht.

Am Arbeitsplatz hoffen wir oft, dass Kollegen unsere Arbeitsweise verstehen können, und wir hoffen auch, dass Führungskräfte auf die gewohnte Weise kommunizieren können.

Die Realität ist jedoch, dass jeder Mensch unterschiedliche Informationsverarbeitungsgewohnheiten, geäußerte Vorlieben und Entscheidungsstile hat.

Manche Menschen müssen nachdenken, bevor sie sich äußern, andere müssen Ideen durch Diskussion formulieren; Manche konzentrieren sich auf die konkrete Umsetzung, andere sind gut darin, neue Möglichkeiten zu entdecken. Einige möchten die Ergebnisse schnell ermitteln, andere möchten sie vollständig untersuchen, bevor sie eine Entscheidung treffen.

Diese Unterschiede stellen an sich kein Hindernis für die Teamarbeit dar. Die eigentliche Frage ist, ob die Teammitglieder bereit sind, einander zu verstehen, und ob die Organisation über Mechanismen zur Zusammenarbeit verfügt, die unterschiedlichen Arbeitsstilen Rechnung tragen.

Der MBTI bietet einen Einstiegspunkt zur Erkennung dieser Unterschiede, ist jedoch kein Instrument zur Klassifizierung von Mitarbeitern, zur Einschränkung des beruflichen Aufstiegs oder zur Beurteilung der Arbeitsfähigkeit.

Für Mitarbeiter kann das Verständnis ihrer eigenen Kommunikationspräferenzen dazu beitragen, ihre Bedürfnisse besser auszudrücken, ihre Kollegen zu verstehen und ihre Fähigkeiten zur persönlichkeitsübergreifenden Zusammenarbeit zu verbessern.

Für Manager kann das Verständnis der Unterschiede zwischen Teammitgliedern dabei helfen, einen effektiveren Kommunikationsmechanismus zu etablieren, sodass verschiedene Personen ihre Stärken voll zur Geltung bringen können.

Für die Personalabteilung kann MBTI ein Hilfsmittel zur Teambildung und zur Selbsterkenntnis der Mitarbeiter sein. Was jedoch wirklich Aufmerksamkeit verdient, ist die Frage, ob die Mitarbeiter respektvolle, vertrauensvolle und effektive Zusammenarbeit aufbauen können.

Bei einem effizienten Team geht es nicht darum, alle gleich zu machen, sondern darum, dass verschiedene Menschen einander verstehen, ihre Stärken nutzen und gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten können.

Weiterführende Literatur: Verstehen Sie Ihren Kommunikationsstil am Arbeitsplatz mit dem MBTI-Test

Möchten Sie mehr über Ihre Kommunikationspräferenzen, Entscheidungsgewohnheiten und Teamarbeitseigenschaften erfahren? Sie können Ihren Persönlichkeitstyp erkunden, indem Sie den MBTI-Persönlichkeitstest von PsycTest Quiz (PsycTest) absolvieren.

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Wenn Sie ein umfassenderes Beurteilungserlebnis wünschen, können Sie die klassische Version mit 72 Fragen oder die professionelle Version mit 145 Fragen wählen.

Wenn Sie Ihre achtdimensionale kognitive Funktion und detailliertere Persönlichkeitspräferenzen weiter erforschen möchten, wird empfohlen , den vollständigen MBTI-Test mit 200 Fragen auszuprobieren.

Nach Abschluss des Tests können Sie weiterdenken:

• Wie kann ich Arbeitsinformationen besser empfangen und ausdrücken?
• Was sind meine Stärken und mögliche blinde Flecken in Teamdiskussionen?
• Wie gehe ich am liebsten mit Meinungsverschiedenheiten um?
• Welche Kommunikationsumgebung benötige ich bei der Teamarbeit?
• Wie baue ich eine effektive Zusammenarbeit mit Kollegen mit unterschiedlichen Kommunikationsstilen auf?

Es sollte daran erinnert werden, dass MBTI-Testergebnisse hauptsächlich Persönlichkeitspräferenzen widerspiegeln und nicht direkt berufliche Fähigkeiten, Arbeitsleistung oder Managementpotenzial widerspiegeln können. Unabhängig von den Testergebnissen können Sie Ihre Fähigkeiten zur Zusammenarbeit am Arbeitsplatz durch Selbstbeobachtung, Erfahrungssammlung und Kommunikationstraining kontinuierlich verbessern.

Sich selbst zu kennen ist der Ausgangspunkt für die Verbesserung der Kommunikation am Arbeitsplatz. Andere zu verstehen ist ein wichtiger Schritt beim Aufbau eines effizienten Teams.

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