Guide de collaboration en équipe MBTI : Styles de communication de personnalité de type 16 et compétences de coopération sur le lieu de travail

Comprenez le style de communication de la personnalité MBTI de type 16 sur le lieu de travail, maîtrisez les différences dans les quatre dimensions E/I, S/N, T/F et J/P, apprenez les réunions d'équipe, la collaboration sur des projets, la gestion des conflits et les compétences en matière de feedback, et aidez les employés, les managers et les RH à constituer des équipes efficaces.

Travail d'équipe MBTI : un guide sur les styles de communication et une collaboration efficace pour différents types de personnalité

Dans une équipe, certains ont l’habitude d’aller droit au but et d’exprimer rapidement leur avis ; d’autres sont plus disposés à écouter d’abord et à exprimer leurs opinions après mûre réflexion. Certaines personnes se concentrent sur l'avancement des tâches, l'efficacité de l'exécution et les résultats finaux, tandis que d'autres se soucient davantage de l'ambiance d'équipe, des sentiments des membres et des relations entre eux.

Pour un même travail, certaines personnes souhaitent d’abord clarifier les objectifs, attribuer des tâches, puis avancer progressivement ; certaines personnes préfèrent explorer différentes possibilités au cours des discussions et s'adapter avec flexibilité en fonction de la situation réelle.

Ces différences ne signifient pas nécessairement qui est le plus professionnel ou le meilleur, mais peuvent refléter des préférences de personnalité et des styles de traitement de l'information différents.

Sur le lieu de travail, les obstacles à la communication entre les membres d'une équipe ne sont parfois pas dus à un manque de compétences professionnelles ou à la réticence de quelqu'un à coopérer, mais au fait que chacun est habitué à utiliser des méthodes de communication différentes sans se rendre compte de ses différences.

Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) fournit un cadre pour comprendre les préférences de personnalité et les différences de communication. En comprenant les tendances de communication des différents types de MBTI, les employés peuvent mieux comprendre leurs collègues, les managers peuvent améliorer la collaboration en équipe et les RH peuvent également utiliser les différences de personnalité comme référence pour la communication organisationnelle et la constitution d'équipes.

Cet article partira des quatre dimensions du MBTI, analysera systématiquement les styles de communication de 16 types de personnalité sur le lieu de travail et fournira des suggestions de communication exploitables basées sur des scénarios réels tels que les réunions, la collaboration sur des projets, la gestion des conflits, le feedback et la gestion d'équipe.

1. Pourquoi le MBTI est-il lié au travail d'équipe sur le lieu de travail ?

Le travail d'équipe dépend non seulement des compétences professionnelles de chacun, mais aussi de la manière dont les membres échangent des informations, expriment des opinions, comprennent les besoins et gèrent les désaccords.

Dans le travail réel, les problèmes de communication courants incluent :

• Le rythme de communication est différent : certaines personnes veulent discuter et déterminer le plan immédiatement, tandis que d'autres ont besoin de réfléchir de manière indépendante avant de donner des opinions mûres.
• Les informations se concentrent sur différentes choses : certaines personnes se concentrent sur des données spécifiques, des étapes de mise en œuvre et des conditions réalistes, tandis que d'autres se concentrent davantage sur l'orientation générale, les opportunités potentielles et les possibilités futures.
• Les décisions reposent sur différentes bases : certaines privilégient la logique, l’efficacité et les critères objectifs, tandis que d’autres mettent davantage l’accent sur le sentiment d’équipe, l’équité et l’impact interpersonnel.
• Le travail est organisé de différentes manières : certains préfèrent des plans, des calendriers et une répartition des responsabilités clairs, tandis que d'autres sont plus habitués à conserver de la flexibilité et à ajuster les actions en fonction des changements.
• Les conflits sont gérés de différentes manières : certains préfèrent signaler directement le problème, tandis que d’autres souhaitent d’abord désamorcer la situation, puis trouver une solution mutuellement acceptable.

Ces différences, si elles ne sont pas comprises, peuvent facilement conduire à des malentendus.

Par exemple:

Un employé qui parle rarement de manière proactive lors des réunions peut être confondu avec un manque de participation, mais en fait, il peut avoir besoin de plus de temps pour organiser ses pensées.

Un manager qui insiste constamment sur l'avancement du projet peut être considéré comme trop insistant, mais il peut simplement vouloir des informations claires afin de pouvoir contrôler les risques du projet.

Un collègue qui discute continuellement de nouvelles possibilités lorsqu'il propose une solution peut être perçu comme manquant de concentration, mais il peut chercher une meilleure solution en explorant différentes directions.

Par conséquent, l’intérêt de comprendre les différences de personnalité n’est pas d’étiqueter les collègues, mais d’aider les équipes à comprendre que différentes personnes peuvent avoir besoin de différentes manières d’exprimer l’information, de rythmes de communication et d’environnements de collaboration différents.

Les quatre dimensions fondamentales du MBTI

Le MBTI divise les préférences de personnalité en quatre ensembles de dimensions, chacune contenant deux tendances opposées. Les quatre dimensions sont combinées pour former 16 types de personnalité.

Il est important de noter que le MBTI décrit les préférences et non les capacités, l’intelligence, l’expertise ou les performances professionnelles.

Par exemple, les employés introvertis ne signifient pas qu’ils ne sont pas bons en communication, et les employés extravertis ne signifient pas nécessairement qu’ils sont meilleurs en travail d’équipe ; Les employés réfléchis ne signifient pas qu’ils manquent d’empathie, et les employés émotifs ne signifient pas qu’ils manquent de logique.

Ces dimensions sont mieux adaptées pour comprendre comment une personne a généralement tendance à communiquer plutôt que pour prédire son comportement spécifique dans toutes les situations de travail.

Si vous ne connaissez pas encore votre type MBTI, vous pouvez passer une évaluation via le PsycTest Quiz MBTI Personality Test Center pour avoir une compréhension préliminaire de vos préférences dans les quatre dimensions.

2. L'impact des quatre dimensions du MBTI sur le style de communication en milieu de travail

1. Extroversion E et Introversion I : besoins d'interaction dans la communication

E (Extraversion) et I (Introversion) reflètent les préférences d'un individu en matière d'allocation d'énergie et d'interaction avec le monde extérieur.

Dans la collaboration en équipe, l’une des différences les plus évidentes entre les deux est l’habitude de former et d’exprimer des idées.

Extraversion (E) : a tendance à organiser les idées par la communication

Les personnes ayant des tendances extraversions sont généralement plus susceptibles de développer des idées par le biais de discussions, d’interactions et de commentaires immédiats.

Performances de communication typiques :

• Aime engager des conversations et est plus susceptible d’exprimer des opinions lors des réunions.
• J'ai tendance à réfléchir en discutant et à améliorer le plan grâce à la communication.
• Généralement positif quant aux commentaires immédiats et à l’interaction avec l’équipe.
• Il est plus facile d'établir des contacts de travail grâce à la communication verbale.
• Face à une discussion ouverte, plusieurs points de vue peuvent être présentés de manière proactive.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec les membres de type E, vous pouvez augmenter de manière appropriée les opportunités d'interaction et leur permettre de participer à des brainstormings, à des discussions sur des solutions et à des échanges entre départements.

Mais les managers doivent également veiller à contrôler le rythme des discussions pour éviter que quelques membres positifs accaparent trop de temps de parole.

Introversion (I) : a tendance à réfléchir d'abord et à exprimer ses opinions plus tard

Les introvertis préfèrent généralement organiser les informations dans un environnement relativement calme et exprimer leurs opinions après un examen approfondi.

Performances de communication typiques :

• Préférez connaître les sujets des réunions à l’avance.
• Aime exprimer ses opinions après une réflexion indépendante.
• Généralement plus adapté à une communication approfondie en tête-à-tête ou à petite échelle.
• Peut ne pas aimer les discussions spontanées fréquentes et les interruptions impromptues.
• Préfère exprimer des opinions organisées à travers des mots, des documents, etc.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec des membres de type I, vous pouvez envoyer à l'avance les ordres du jour des réunions, les documents de discussion et les questions nécessitant une prise de décision.

Pour les sujets importants, vous pouvez leur accorder un certain temps de réflexion et leur permettre d’ajouter des commentaires via les documents post-réunion.

Ne jugez pas la participation ou la contribution au travail d’une personne uniquement par le nombre de fois où elle prend la parole lors d’une réunion.

2. Type sensoriel S et type N intuitif : modes d’expression et de compréhension de l’information

S (Détection) et N (Intuition) reflètent la préférence d'un individu pour obtenir et comprendre des informations.

Sur le lieu de travail, cette différence se manifeste souvent par : certaines personnes veulent savoir exactement comment faire quelque chose, tandis que d'autres veulent savoir pourquoi quelque chose est fait en premier lieu.

Type(s) réaliste(s) : se concentrer sur les faits, les détails et les opérations pratiques

Performances de communication typiques :

• Préférez des informations précises, claires et fondées sur des faits.
• Faites attention aux données, aux cas, à l'expérience pratique et aux étapes de mise en œuvre.
• Accordez plus d’attention aux conditions actuelles, aux contraintes de ressources et aux problèmes pratiques.
• Vous n’êtes peut-être pas suffisamment intéressé par des solutions trop abstraites ou manquant de chemins de mise en œuvre.
• A tendance à juger l’avancement des travaux à travers des résultats concrets.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec des membres de type S, essayez de fournir :

• Objectifs clairs du projet et exigences des tâches.
• Données vérifiables et cas réels.
• Étapes d'exécution spécifiques et nœuds temporels.
• Besoins en ressources, risques et conditions de mise en œuvre.

Par exemple, au lieu de dire « Nous voulons optimiser globalement l'expérience utilisateur », il est préférable de dire « Cette semaine, nous allons optimiser le processus d'inscription, réduire les étapes d'inscription de cinq à trois étapes et suivre l'évolution des taux de conversion ».

Intuitif (N) : axé sur la direction générale, les connexions et les possibilités futures

Performances de communication typiques :

• Aime discuter de la stratégie globale, des tendances de développement et des orientations de l’innovation.
• Bon pour trouver des liens entre différentes informations.
• Généralement ouvert aux nouvelles idées et aux différentes solutions.
• Tendance à se concentrer sur la valeur à long terme, pas seulement sur les tâches immédiates.
• Des possibilités dépassant la portée du projet actuel sont parfois évoquées dans les discussions.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec des membres de type N, vous pouvez d'abord expliquer le contexte du projet, les problèmes fondamentaux et les objectifs à long terme, puis discuter des modalités de mise en œuvre spécifiques.

Donnez-leur un espace approprié pour explorer, laissez-les proposer des idées innovantes et en même temps transformer les idées en tâches exécutables à travers des objectifs progressifs.

3. Thinking T et Feeling F : styles de prise de décision et de feedback

T (Pensée) et F (Sentiment) reflètent les normes que les individus ont tendance à utiliser lorsqu'ils prennent des jugements et prennent des décisions.

Il ne s’agit pas d’une simple opposition entre rationalité et sensibilité, mais d’une différence dans les facteurs de préoccupation lors de la prise de décision.

Type de réflexion (T) : donne la priorité à la logique, à l'équité et aux normes objectives

Performances de communication typiques :

• J’aime discuter directement du problème lui-même.
• Arguments de valeur, cohérence logique et normes objectives.
• A tendance à faire la distinction entre les faits, les opinions et les sentiments personnels.
• Plus disposé à analyser les causes et à trouver des solutions face aux problèmes.
• Habituellement capable d’accepter des commentaires directs et des critiques constructives.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec des membres en forme de T, vous pouvez énoncer clairement le problème, les données, la base de votre jugement et les résultats attendus.

Essayez d'identifier des problèmes spécifiques dans vos commentaires plutôt que d'utiliser des commentaires vagues.

Par exemple:

'Les sources de données de ce rapport sont incohérentes, ce qui fait que la conclusion de la troisième partie n'est pas étayée par les données précédentes. Il est recommandé de recalculer après avoir unifié le calibre statistique.'

Type émotionnel (F) : Accent mis sur les valeurs, les relations interpersonnelles et l'influence sur la prise de décision

Performances de communication typiques :

• Accordez plus d’attention à l’impact de la communication sur les autres.
• Valoriser l'ambiance d'équipe, le respect et la compréhension mutuelle.
• Les sentiments réels des membres peuvent être pris en compte lors de la prise de décisions.
• A tendance à construire un consensus en comprenant la position de l’autre personne.
• Peut être sensible au manque de respect ou à des styles de communication trop rigides.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec les membres de type F, en plus d'expliquer les tâches et les résultats, vous pouvez également accorder une attention appropriée aux sentiments et aux préoccupations des membres qui les sous-tendent.

Lorsque vous formulez des critiques, vous pouvez d'abord reconnaître la contribution de l'autre personne avant de discuter de problèmes spécifiques et des moyens de vous améliorer.

Par exemple:

'On voit que vous avez investi beaucoup d'énergie dans ce plan. Il y a actuellement deux domaines qui doivent être ajustés. Nous pouvons travailler ensemble pour voir comment le modifier, afin de conserver les idées originales et de répondre aux exigences du projet.'

4. Juger le type J et percevoir le type P : modalités de travail et rythme de collaboration

J (Juger) et P (Percevoir) reflètent la préférence d'un individu pour la planification, la certitude et la flexibilité lorsqu'il traite des affaires extérieures.

Dans la collaboration sur un projet, cette différence entraîne souvent des frictions dans la planification et les styles de travail.

Jugement (J) : Préfère la planification, l’ordre et des résultats clairs

Performances de communication typiques :

• Aime déterminer à l’avance les modalités des réunions et les plans de travail.
• Valorisez des délais, des responsabilités et des normes de livraison claires.
• J'espère recevoir des commentaires en temps opportun sur l'avancement du projet.
• A tendance à prendre des décisions tôt et à avancer dans l’exécution.
• Peut se sentir mal à l’aise face à des demandes changeantes et répétées et à des arrangements peu clairs.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous travaillez avec des membres en forme de J, essayez de clarifier la répartition des tâches, les délais et les critères d'acceptation.

Si le projet doit être adapté, les raisons, l'étendue de l'impact et les nouvelles dispositions doivent être expliquées en temps opportun.

Type de perception (P) : préfère la flexibilité, l'exploration et l'ajustement flexible

Performances de communication typiques :

• Aime conserver un certain degré d’autonomie dans le travail.
• Il est généralement plus facile de s’adapter à des tâches à durée indéterminée et à des changements temporaires.
• A tendance à explorer constamment de meilleures solutions pendant l’exécution.
• Vous n’aimez pas nécessairement définir tous les détails trop tôt.
• Peut se concentrer sur l’exécution de tâches dans les délais impartis.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous travaillez avec des membres en forme de P, vous pouvez clarifier les objectifs finaux et les nœuds clés immuables, tout en conservant un certain degré de flexibilité d'exécution.

Pour les tâches qui nécessitent de l’exploration et de l’innovation, il n’est pas nécessaire de limiter prématurément tous les détails.

Mais flexibilité ne signifie pas absence de responsabilité. L’équipe doit encore définir clairement les délais de livraison et les normes de qualité minimales.

Comprenez vos préférences tridimensionnelles grâce au test MBTI

Si vous souhaitez mieux comprendre vos propres tendances dans les quatre dimensions que sont l'extraversion et l'introversion, la sensation et l'intuition, la pensée et l'émotion, et le jugement et la perception, vous pouvez choisir des évaluations MBTI de différentes profondeurs.

• Version rapide du test MBTI en 12 questions (environ 3 minutes) : adaptée pour comprendre rapidement votre type préliminaire.
• Test MBTI classique de 72 questions (environ 10 minutes) : Convient aux utilisateurs qui souhaitent bénéficier d'une expérience d'évaluation plus complète et comprendre les préférences dans les quatre dimensions.

Les résultats des tests peuvent être utilisés comme référence pour l'auto-observation, et les méthodes de communication spécifiques sur le lieu de travail doivent être comprises en fonction de l'expérience personnelle et du comportement réel.

3. Styles de communication sur le lieu de travail des 16 types de personnalité MBTI

Les quatre dimensions se combinent pour former 16 types de personnalité. Bien que différentes personnes du même type soient également affectées par leur environnement de croissance, leur expérience professionnelle, leur parcours professionnel et leur culture organisationnelle, le MBTI peut nous aider à comprendre dans un premier temps les méthodes de communication qu'ils peuvent préférer.

L’analyse suivante se concentre sur les tendances communes sur le lieu de travail plutôt que sur des définitions fixes pour tous les types de travailleurs.

1. Type d'analyste (NT) : analyse rationnelle et réflexion stratégique

Les types d'analystes incluent INTJ, INTP, ENTJ et ENTP.

Ces quatre types ont généralement une forte préférence pour l’analyse abstraite et la pensée conceptuelle, et peuvent accorder davantage d’attention à la logique derrière le problème, à la structure du système et à l’efficacité de la solution mise en œuvre.

INTJ : Planificateur stratégique

Style de communication : rationnel, indépendant, axé sur les objectifs, axé sur la planification à long terme.

Les INTJ préfèrent généralement comprendre le problème global avant de construire une solution systémique.

Dans la communication en équipe, ils aiment peut-être moins les discussions sans but et préfèrent échanger des points de vue sur des questions fondamentales.

Manifestations courantes :

• Préférez une communication logique et structurée.
• A tendance à préparer des idées et des solutions à l’avance.
• Concentrez-vous sur la planification à long terme et l’efficacité de l’exécution.
• Je n'aime pas ressasser des sujets qui ont déjà été discutés.
• Peut signaler directement les failles logiques du plan.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec un INTJ, il est préférable de discuter clairement de vos objectifs à l'avance et de fournir suffisamment d'informations de base.

Si vous avez besoin de les convaincre, l’accent doit être mis sur les arguments, la logique et la faisabilité de la solution.

Les managers peuvent leur donner un certain espace de décision indépendant tout en garantissant que les décisions importantes sont synchronisées avec l'équipe en temps opportun.

INTP : Explorateur logique

Style de communication : analytique, exploratoire, objectif, axé sur l'exactitude conceptuelle.

Les INTP aiment généralement étudier l’essence des problèmes et ont tendance à analyser les problèmes complexes sous différentes perspectives.

Ils peuvent soulever de nombreuses hypothèses et questions au cours de la discussion et tester constamment leurs idées originales.

Manifestations courantes :

• Aime analyser les problèmes en profondeur.
• Sensible aux contradictions logiques et aux arguments imprécis.
• A tendance à explorer des solutions en posant des questions.
• Peut être davantage investi dans des discussions techniques ouvertes et dans l’échange de connaissances.
• Parfois, une analyse excessive conduit à une prise de décision plus lente.

Suggestions de collaborations :

Donnez à l'INTP suffisamment d'espace pour penser de manière indépendante tout en fixant des limites claires pour l'exploration.

Au cours du projet, vous pouvez leur laisser des questions complexes pour analyse, mais vous devez vous mettre d'accord sur le délai d'analyse et les nœuds de prise de décision pour éviter une extension interminable de la discussion.

ENTJ : organisateur axé sur les objectifs

Style de communication : direct, décisif, efficace, mettant l'accent sur les résultats.

Les ENTJ ont généralement tendance à identifier rapidement les problèmes, à déterminer la direction et à organiser les ressources pour piloter l'exécution.

Au sein d’une équipe, ils peuvent être plus disposés à assumer de manière proactive des responsabilités organisationnelles et décisionnelles.

Manifestations courantes :

• Aime exprimer ses opinions directement.
• Concentrez-vous sur l'efficacité, l'exécution et les résultats finaux.
• Bon pour organiser des discussions et prendre des décisions.
• Peut manquer de patience face aux retards et à une communication inefficace.
• Les opinions ou émotions des autres membres peuvent parfois être ignorées.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec les ENTJ, essayez de mettre en évidence les problèmes fondamentaux, les données clés et les solutions.

Si vous n'êtes pas d'accord avec une décision, préparez un argument solide plutôt que de simplement exprimer votre désaccord.

Dans le même temps, les ENTJ doivent également prendre l’initiative de laisser un espace d’écoute pour éviter que la communication d’équipe ne se transforme en transmission d’instructions à sens unique.

ENTP : Explorateur innovant

Style de communication : Flexible, actif, doué pour le débat et aime remettre en question les points de vue traditionnels.

Les ENTP aiment généralement explorer différentes possibilités et stimuler de nouvelles idées par la discussion, le questionnement et la collision d'idées.

Manifestations courantes :

• Profitez du brainstorming et des discussions ouvertes.
• Soyez prêt à remettre en question les solutions existantes.
• Capacité à proposer rapidement différentes solutions.
• Peut montrer un grand intérêt pour les projets innovants et les problèmes complexes.
• Il est parfois facile de lancer trop d’idées en même temps et de manquer de suivi continu.

Suggestions de collaborations :

Impliquer les ENTP dans les discussions sur l’innovation et la conception des programmes, mais doivent clarifier les priorités, les responsabilités et les plans d’action après les discussions.

N’interprètez pas chaque objection qu’ils soulèvent comme un déni ou une provocation, cela peut souvent être simplement un moyen pour eux d’explorer le problème.

2. Type diplomate (NF) : identification des valeurs et compréhension interpersonnelle

Les types de diplomates incluent INFJ, INFP, ENFJ et ENFP.

Ces quatre types se concentrent généralement davantage sur la valeur humaine, le potentiel de développement et le sens des actions, et peuvent mettre davantage l'accent sur la compréhension, le consensus et l'influence interpersonnelle dans la communication d'équipe.

INFJ : Facilitateur perspicace

Style de communication : profond, prudent, perspicace et axé sur le sens.

Les INFJ ont généralement tendance à comprendre le contexte général et les positions des autres avant d'exprimer leur propre jugement.

Manifestations courantes :

• J'aime la communication approfondie et ciblée.
• Bon pour prêter attention aux informations qui ne sont pas directement exprimées dans la communication.
• Valorisez la confiance entre les membres de l’équipe.
• Préférez une communication individuelle de qualité.
• Parfois, l’expression d’un désaccord peut être retardée en raison de préoccupations concernant les relations.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec les INFJ, vous devez être honnête et respectueux, et éviter les communications trop superficielles.

Sur les questions importantes, ils peuvent avoir la possibilité d’exprimer pleinement leur point de vue, et ils devraient également être encouragés à exprimer des opinions différentes en temps opportun.

INFP : idéaliste axé sur les valeurs

Style de communication : sincérité, douceur, accent mis sur la valeur personnelle et l'identité intérieure.

Les INFP accordent généralement plus d'attention à savoir si leur travail est conforme à leurs valeurs personnelles et si leurs idées sont respectées.

Manifestations courantes :

• Valorisez la sincérité et le respect mutuel.
• Aime exprimer des opinions d’importance personnelle.
• Peut être sensible aux méthodes de communication injustes ou irrespectueuses.
• A tendance à comprendre les positions des différents membres.
• Il peut parfois y avoir une réticence à s’engager directement dans un conflit intense.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec un INFP, évitez d’utiliser des expressions humiliantes ou trop énergiques.

Lorsque vous attribuez des tâches, expliquez le but du travail et sa valeur afin qu'ils comprennent pourquoi le travail est important.

Dans le même temps, l’équipe doit également les aider à transformer leurs idéaux et leurs idées en plans d’exécution concrets.

ENFJ : Équipe Bonder

Style de communication : Positif, contagieux, bon en coordination et accent mis sur le développement des membres.

Les ENFJ valorisent généralement les relations d'équipe et les objectifs collectifs, et peuvent prendre l'initiative de promouvoir la communication et la coopération entre les membres.

Manifestations courantes :

• Bon pour organiser des discussions d’équipe.
• Faites attention aux émotions et à l’engagement des membres.
• Soyez prêt à encourager les autres à exprimer leurs opinions.
• Faites attention au consensus de l'équipe et à l'atmosphère de coopération.
• Peut parfois assumer trop de responsabilités en matière de coordination et négliger ses propres besoins.

Suggestions de collaborations :

Les ENFJ peuvent être impliqués dans la coordination d’équipe, la communication interdépartementale et le coaching des membres.

Mais il faut éviter de lui confier tout le travail de coordination émotionnelle et l’encourager à exprimer directement ses positions lorsque cela est nécessaire.

ENFP : Promoteur créatif passionné

Style de communication : ouvert, enthousiaste, imaginatif et inspirant.

Les ENFP aiment généralement explorer de nouvelles idées par le biais de la communication et font preuve d'un grand enthousiasme pour un travail intéressant et significatif.

Manifestations courantes :

• Soyez prêt à participer aux discussions d’équipe.
• Bon pour découvrir de nouvelles opportunités et possibilités.
• Favorisez facilement l’ambiance d’équipe grâce à une communication positive.
• Peut-être moins intéressé par les communications répétitives et manquant de variété.
• Il est parfois possible de se concentrer sur trop de directions en même temps, ce qui entraîne une dispersion de la mise au point.

Suggestions de collaborations :

Donnez aux ENFP une marge d’innovation et permettez-leur de proposer différentes solutions.

Dans le même temps, des objectifs clairs et des listes de tâches les aident à se concentrer et à garantir que leurs idées peuvent être mises en œuvre.

3. Type tuteur (SJ) : sens des responsabilités et exécution de l'ordre

Les types de tuteurs incluent ISTJ, ISFJ, ESTJ et ESFJ.

Ces quatre types accordent généralement plus d'attention aux conditions réalistes, aux responsabilités de travail, aux processus spécifiques et à l'ordre de l'équipe, et peuvent accorder plus d'attention à la stabilité et à l'applicabilité de la gestion organisationnelle et de la collaboration quotidienne.

ISTJ : Performant rigoureux

Style de communication : pragmatique, rigoureux, objectif et axé sur les faits.

Les ISTJ préfèrent généralement avancer dans leurs tâches grâce à des informations claires et des processus de travail fiables.

Manifestations courantes :

• Préférez une communication spécifique et précise.
• Valoriser l’engagement, la responsabilité et le timing.
• A tendance à juger les problèmes en fonction des faits et de l’expérience passée.
• N'aime pas les changements fréquents dans les plans établis.
• Peut manquer de patience face à des exigences vagues en matière de tâches.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec les ISTJ, fournissez des descriptions de tâches claires, des normes de livraison et des délais.

Si les plans doivent être modifiés, une notification doit être donnée le plus tôt possible et les raisons des ajustements doivent être expliquées.

ISFJ : un partisan méticuleux

Style de communication : doux, patient, méticuleux et axé sur les besoins pratiques.

Les ISFJ accordent généralement plus d’attention aux besoins spécifiques des membres de l’équipe et aux détails qui sont facilement négligés dans le travail quotidien.

Manifestations courantes :

• Soyez doué pour écouter et apporter votre soutien.
• Valoriser la stabilité et la responsabilité au travail.
• Faites attention aux difficultés pratiques des autres.
• Préfère une communication claire et amicale.
• Peut parfois être mauvais pour dire non aux tâches supplémentaires.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous travaillez avec un ISFJ, hiérarchisez les tâches pour éviter d'alourdir la charge de travail simplement parce qu'ils veulent aider les autres.

Ils devraient recevoir une reconnaissance spécifique et opportune pour leurs contributions.

ESTJ : Facilitateur de Gestion Efficace

Style de communication : direct, pragmatique, très organisé, mettant l'accent sur l'efficacité.

Les ESTJ valorisent généralement les objectifs, les règles et l'exécution du travail, et peuvent avoir tendance à prendre l'initiative d'organiser les tâches et de pousser l'équipe à atteindre les objectifs.

Manifestations courantes :

• Préfère des instructions claires et une division du travail.
• Concentrez-vous sur le progrès, l'efficacité et les résultats.
• Bon pour établir des processus et gérer l’exécution.
• A tendance à signaler directement les problèmes.
• Il est parfois possible de trop se concentrer sur les règles et l’efficacité et d’ignorer les différences individuelles.

Suggestions de collaborations :

Lors de la communication avec un ESTJ, l'accent doit être mis sur l'état de la tâche, les problèmes pratiques et les solutions.

Lors de la gestion d’une équipe, il faut également veiller à distinguer une gestion raisonnable des processus d’un contrôle excessif, afin de conserver l’autonomie nécessaire aux membres.

ESFJ : Facilitateur de Relation

Style de communication : Amical, positif, axé sur la coopération et les relations d’équipe.

Les ESFJ accordent généralement plus d'attention à l'atmosphère d'équipe et aux interactions entre les membres, et peuvent prendre l'initiative d'entretenir des relations de coopération.

Manifestations courantes :

• Disposé à communiquer de manière proactive et à aider ses collègues.
• Accent sur l'identité de l'équipe.
• Bon pour organiser des activités de groupe et coordonner le travail.
• Relativement sensible aux changements dans les relations entre les membres.
• Parfois, vous vous souciez trop des opinions des autres.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous travaillez avec un ESFJ, maintenez un style de communication ouvert et convivial et restez au courant des changements professionnels.

Pour les décisions impliquant des ajustements d’équipe, les raisons et les impacts doivent être expliqués autant que possible afin de réduire les malentendus inutiles.

4. Type Explorateur (SP) : flexibilité et action pratique

Les types d'explorateurs incluent ISTP, ISFP, ESTP et ESFP.

Ces quatre types accordent généralement plus d'attention à l'environnement réel, à l'expérience spécifique et aux actions réelles, et peuvent présenter des avantages différents dans des scénarios de travail qui évoluent rapidement et nécessitent une réponse flexible.

ISTP : solutionneur de problèmes calme

Style de communication : concis, indépendant, pragmatique, axé sur des questions pratiques.

Les ISTP préfèrent généralement comprendre les problèmes par l’observation et l’analyse, et trouver des solutions immédiates et efficaces.

Manifestations courantes :

• Je n'aime pas trop d'informations non pertinentes.
• Concentrez-vous davantage sur le problème lui-même plutôt que sur une discussion formelle.
• A tendance à résoudre des problèmes spécifiques de manière indépendante.
• Peut être davantage impliqué dans le dépannage technique et les discussions sur les opérations pratiques.
• Parfois, il ne prend pas l'initiative d'exprimer sa réflexion.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec un ISTP, essayez d'être direct sur le problème, les objectifs et les contraintes.

Donnez-leur un certain espace de traitement indépendant, tout en clarifiant les interfaces clés de progression et de collaboration.

ISFP : Praticien flexible

Style de communication : Doux, authentique, axé sur l’expérience et tend à éviter les conflits difficiles.

Les ISFP sont souvent plus préoccupés par les sentiments pratiques et les valeurs personnelles et peuvent préférer un style de communication naturel et égalitaire.

Manifestations courantes :

• N'aimez pas la communication trop formalisée.
• Valoriser l’espace personnel et l’autonomie.
• A tendance à montrer son soutien par des actions pratiques.
• Peut être sensible aux accusations fortes.
• Parfois peu disposé à prendre l’initiative d’exprimer son mécontentement.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous travaillez avec des ISFP, essayez d'utiliser des méthodes de communication égales et respectueuses.

Fournissez des suggestions spécifiques sur les domaines à améliorer et permettez-leur d’exprimer leur expérience réelle.

ESTP : Praticien de l’action rapide

Style de communication : Direct, flexible, réactif et axé sur des résultats réalistes.

Les ESTP ont généralement tendance à comprendre rapidement les situations sur le terrain et à prendre des mesures pour résoudre les problèmes.

Manifestations courantes :

• Préfère une communication directe et un retour rapide.
• Bon pour gérer les urgences.
• Concentrez-vous sur les résultats pratiques et les opportunités du monde réel.
• Je n'aime pas vraiment les longues discussions théoriques.
• La planification à long terme et les risques potentiels peuvent parfois être sous-estimés.

Suggestions de collaborations :

Lorsque vous communiquez avec l’ESTP, vous pouvez rapidement aller au cœur du problème et fournir des objectifs d’action clairs.

Pour les décisions impliquant des implications à long terme, l’analyse des risques et les documents écrits nécessaires doivent être complétés.

ESFP : Esprit d'équipe actif

Style de communication : Enthousiaste, actif, amical et axé sur l’expérience interactive.

Les ESFP aiment généralement interagir avec les autres et peuvent renforcer leur sentiment de participation à une équipe grâce à des interactions positives.

Manifestations courantes :

• Bon pour établir une atmosphère de communication détendue.
• J'adore recevoir des commentaires en temps opportun.
• A tendance à se concentrer sur la situation réelle.
• Disposé à participer à des travaux qui nécessitent une interaction et une réponse sur place.
• Parfois, vous n’aimerez peut-être pas les arrangements de planification complexes et à long terme.

Suggestions de collaborations :

Utilisez des exemples concrets et des discussions interactives lorsque vous communiquez avec les ESFP.

Aidez-les à continuer d’avancer avec des objectifs clairs à court terme, des commentaires par étapes et des résultats visibles.

4. Aide-mémoire sur les styles de communication en milieu de travail MBTI 16

Le tableau ci-dessous peut aider les employés, les RH et les managers à comprendre rapidement les différents types de communication qui peuvent être privilégiés.

Si vous souhaitez en savoir plus sur les caractéristiques d'un certain type de personnalité, vous pouvez consulter le portail d'évaluation correspondant via le centre de test de personnalité MBTI de PsycTest Quiz et comprendre les résultats des tests en fonction de votre expérience professionnelle réelle.

5. Différences de communication entre les différents types de MBTI dans des scénarios de travail courants

Comprendre les traits de personnalité n’est que la première étape. La véritable valeur réside dans l’application de ces différences aux situations de travail quotidiennes.

1. Réunions d’équipe : Comment impliquer efficacement des personnes aux personnalités différentes ?

Les réunions sont l’un des paramètres qui exposent le plus facilement les différences dans les préférences de communication.

Par exemple, lors d'une réunion de projet :

• Les membres de type E peuvent rapidement commencer à exprimer leurs opinions dans l’espoir de communiquer pour faire avancer la discussion.
• Les membres de type I préféreront peut-être d’abord écouter les informations, puis formuler leurs propres opinions.
• Les membres de type S peuvent demander des données spécifiques, des détails de mise en œuvre et des conditions de ressources.
• Les membres en forme de N peuvent suggérer de nouvelles orientations et opportunités potentielles.
• Les membres en forme de T peuvent se concentrer sur l’analyse de la logique et de l’efficacité d’une solution.
• Les membres de type F peuvent être préoccupés par l'impact des décisions sur les membres et les relations d'équipe.
• Les membres en forme de J souhaiteront peut-être que la réunion aboutisse le plus rapidement possible.
• Les membres de type P voudront peut-être continuer à explorer d’autres possibilités.

Si l'hôte de la réunion n'utilise qu'une seule méthode de communication, il est facile pour certains membres de ne pas pouvoir participer pleinement.

Méthodes recommandées pour la gestion des réunions :

Tout d’abord, envoyez l’ordre du jour de la réunion à l’avance.

Informer les membres des objectifs de la réunion, des documents de référence et des questions à discuter peut particulièrement aider à préparer les membres qui doivent anticiper.

Deuxièmement, réfléchissez d’abord de manière indépendante, puis discutez en groupe.

Vous pouvez réserver 3 à 5 minutes au début de la réunion pour que chacun puisse écrire ses opinions avant d'entrer dans la discussion.

Cette approche conserve non seulement les avantages d’une communication immédiate, mais évite également qu’un petit nombre de membres actifs dominent excessivement la réunion.

Troisièmement, utilisez une combinaison de faits et de questions ouvertes.

Par exemple:

• Quel est l’état d’avancement réel du projet actuel ?
• Quels sont les problèmes avec les solutions existantes ?
• Existe-t-il d’autres solutions réalisables ?
• Quel impact cette décision pourrait-elle avoir sur l’équipe ?

Quatrièmement, clarifier les conclusions de la réunion.

Avant la fin de la réunion, enregistrez clairement le contenu de la décision, la personne responsable, le délai et les actions de suivi.

2. Collaboration projet : Comment gérer les différents rythmes de travail ?

Dans les projets interdépartementaux ou à long terme, les différences de rythme de travail peuvent être plus prononcées que les différences de styles de communication.

Par exemple:

Les membres de type J voudront peut-être un plan clair et une répartition des responsabilités dès le début du projet, tandis que les membres de type P voudront peut-être laisser une certaine marge d'exploration.

Les membres de type S voudront peut-être exprimer leurs besoins spécifiques dès le début, tandis que les membres de type N voudront peut-être d'abord discuter de l'orientation générale.

L'ENTJ voudra peut-être pousser rapidement le projet vers la phase de mise en œuvre, tandis que l'INTP voudra peut-être d'abord vérifier si la logique du plan est raisonnable.

Mécanismes de collaboration recommandés :

• Unifiez les objectifs du projet et permettez aux membres d’adopter différentes méthodes de travail.
• Soyez clair sur les délais et les normes de livraison qui doivent être respectés.
• Décomposez les tâches à long terme en résultats échelonnés mesurables.
• Établissez un mécanisme de synchronisation formel pour les modifications des exigences.
• Prévoyez du temps d’exploration pour des tâches innovantes.
• Exposez l’état des tâches grâce à des outils de gestion de projet pour réduire les demandes répétitives.

Le principe de base est le suivant : aligner les normes de prestation plutôt que d’exiger que tout le monde travaille exactement de la même manière.

3. Retour d’expérience sur le travail : Comment faciliter l’acceptation des critiques par différentes personnalités ?

Les méthodes de feedback affectent directement ce que les membres de l'équipe pensent de la communication et si les problèmes peuvent être résolus en temps opportun.

Différentes personnes peuvent avoir des interprétations différentes d’une même critique.

Par exemple:

'Votre plan ne fonctionnera pas.'

Cette phrase ne pose pas de problème spécifique ni n’indique une direction à améliorer.

Pour les membres qui se concentrent sur la logique, cela peut sembler manquer de fondement ; pour les membres qui valorisent les sentiments interpersonnels, cela peut être compris comme un déni de capacités personnelles.

Une meilleure approche consiste à utiliser des commentaires structurés :

1. Décrivez des faits précis.
2. Décrivez l'impact sur le travail.
3. Identifiez les domaines à améliorer.
4. Fournir des recommandations concrètes.
5. Confirmez que les deux parties sont d'accord sur les prochaines étapes.

Par exemple:

'La deuxième partie de ce plan manque de données sur les coûts, il est donc temporairement impossible de juger de la faisabilité de la mise en œuvre. Il est recommandé d'ajouter des coûts de main-d'œuvre et de temps, et nous confirmerons la version finale demain après-midi.'

Pour différentes préférences de communication, vous pouvez également ajuster le focus de l'expression :

• Pour les membres en forme de T : mettez en évidence les faits, la logique, les normes et les mesures d'amélioration.
• Pour les membres de type F : Faites attention au respect et à la reconnaissance spécifique tout en restant objectif.
• Pour les membres de type S : fournissez des cas clairs, des données et des suggestions de mise en œuvre.
• Pour les membres de type N : Expliquez la relation entre la direction de l’amélioration et l’objectif global.

Quel que soit le type de personnalité, un principe doit être suivi : les commentaires sont axés sur les comportements et les résultats au travail, plutôt que sur les valeurs personnelles.

4. Gestion des conflits : Comment comprendre les malentendus entre différentes personnalités ?

Les conflits d’équipe ne sont pas toujours dus à des intérêts contradictoires, mais peuvent également résulter de différences dans les préférences de communication.

Voici quelques combinaisons de conflits potentiels courants.

Type E et Type I : la vitesse de discussion est incohérente

Les membres de type E peuvent penser que les membres de type I ne sont pas assez actifs, tandis que les membres de type I peuvent avoir l'impression que les membres de type E interrompent les autres et ne leur donnent pas d'espace pour réfléchir.

Pistes d'amélioration : Adopter un mécanisme d'expression écrite d'abord, puis de discussion collective, et permettre aux membres d'ajouter leurs avis après la réunion.

Type S et type N : thèmes de discussion différents

Les membres de type S peuvent penser que les idées des membres de type N sont trop abstraites, et les membres de type N peuvent penser que les membres de type S sont trop concentrés sur les détails immédiats.

Méthode d'amélioration : unifier d'abord les objectifs à long terme, puis discuter des conditions pratiques et enfin formuler un plan de mise en œuvre spécifique.

En forme de T et en forme de F : des préoccupations décisionnelles différentes

Les membres du type T peuvent penser que les membres du type F sont trop préoccupés par les sentiments, et les membres du type F peuvent penser que les membres du type T expriment trop d'indifférence.

Moyens d’amélioration : Tenez compte à la fois des résultats objectifs et de l’impact humain dans la prise de décision. Les influences émotionnelles et interpersonnelles peuvent être des facteurs qui doivent être pris en considération, mais ne doivent pas remplacer l’analyse logique nécessaire.

Type J vs type P : le conflit entre planification et flexibilité

Les membres de type J peuvent penser que les membres de type P manquent de planification, et les membres de type P peuvent penser que les membres de type J sont trop rigides.

Moyens d'amélioration : indiquez clairement quels nœuds doivent être corrigés et quels liens peuvent être ajustés.

Par exemple, la date de livraison du projet doit être déterminée, mais le chemin de mise en œuvre peut être optimisé de manière flexible en fonction des résultats des tests.

6. Comment les RH appliquent-elles le MBTI à la constitution d’équipes et à la gestion des talents ?

Pour les responsables RH et organisationnels, la valeur du MBTI ne doit pas s’arrêter à la classification de la personnalité des employés, mais doit se refléter dans l’amélioration de la communication au sein de l’équipe, la promotion de la compréhension entre les membres et l’optimisation des mécanismes de collaboration.

Voici quelques directions d’application pratiques.

1. Team building : Aidez les membres à comprendre les différences de chacun

Dans les activités de team building, les tests et discussions MBTI peuvent être utilisés pour permettre aux membres de comprendre les méthodes de communication des différentes préférences de personnalité.

Par exemple, la discussion suivante pourrait être organisée :

• Préférez-vous les discussions orales ou la communication écrite ?
• Combien de temps à l’avance devez-vous savoir sur quoi portera la réunion ?
• Êtes-vous plus à l’aise de recevoir des commentaires directement ou de comprendre d’abord le contexte du problème ?
• Face à un conflit d’opinions, préférez-vous en discuter immédiatement ou réfléchir d’abord de manière indépendante ?
• Quel type de conditions de travail est le plus propice à vos capacités ?

Ces questions ont tendance à être plus pratiques que de simplement montrer le type MBTI de chaque personne.

Les équipes peuvent développer davantage une déclaration de préférences de communication pour permettre aux membres de comprendre en quoi les uns et les autres sont plus à l'aise pour travailler ensemble.

2. Formation des managers : Améliorer l’adaptabilité de la communication des managers

Les bons managers ne devraient pas exiger que tous les employés travaillent selon leurs propres préférences de communication, mais devraient plutôt ajuster les méthodes de communication en fonction des besoins des différents membres.

Par exemple:

• Pour les employés qui aiment réfléchir en profondeur, fournissez à l’avance les documents nécessaires à la prise de décision.
• Offrez des opportunités appropriées de discussion et de rétroaction aux employés qui aiment l’interaction.
• Pour les employés attentifs aux détails, clarifiez les normes de travail et les étapes d’exécution.
• Pour les employés concentrés sur l’orientation globale, expliquez le contexte du projet et les objectifs à long terme.
• Fournir une base objective aux employés qui valorisent la logique.
• Pour les employés qui valorisent l’influence interpersonnelle, faites attention aux méthodes de communication et aux commentaires de l’équipe.
• Pour les employés qui aiment planifier, essayez de maintenir la stabilité de la répartition des tâches.
• Pour les employés qui préfèrent la flexibilité, donnez-leur un espace d’autonomie sur la base de limites claires.

Ce que les managers doivent maîtriser, ce n'est pas comment gérer une certaine personnalité, mais comment identifier les besoins réels des salariés et ajuster leurs propres méthodes de gestion.

3. Collaboration entre services : réduisez les frictions causées par les différents styles de travail

Différents départements peuvent avoir des objectifs de travail et des habitudes de communication différents.

Par exemple:

• Le service produit peut se concentrer davantage sur les besoins des utilisateurs, la conception fonctionnelle et la planification à long terme.
• Le service technique peut être davantage préoccupé par l'architecture du système, les contraintes techniques et les coûts de mise en œuvre.
• Le service marketing peut accorder plus d'attention aux commentaires des utilisateurs, aux opportunités de marché et aux effets de communication.
• Les services financiers peuvent être davantage préoccupés par la budgétisation, l’exactitude des données et le contrôle des risques.
• Les services des ressources humaines peuvent se concentrer davantage sur l'expérience des employés, les relations organisationnelles et l'exécution du système.

Ces différences ne peuvent pas être simplement attribuées au MBTI, mais peuvent être combinées avec des préférences de personnalité pour aider les équipes à comprendre les préoccupations de chacun.

Il est recommandé que les réunions interservices utilisent la structure de communication suivante :

Contexte → Objectif → Faits → Plan → Risque → Décision → Action

En unifiant la structure de l'information, la perte d'informations causée par différentes habitudes de communication est réduite.

4. Développement des employés : Aidez les membres à comprendre leurs propres préférences en matière de communication

Le MBTI peut également être utilisé comme une aide à la conscience de soi des employés.

Les employés peuvent comprendre leur propre type et réfléchir aux questions suivantes :

• Ai-je l’habitude d’exprimer mes opinions sans préparation adéquate ?
• Suis-je enclin à me concentrer tellement sur les détails que je perds de vue l’objectif global ?
• Est-ce que je critique trop directement mes collègues ?
• Suis-je réticent à ne pas être d’accord par peur d’un conflit ?
• Est-ce que je propose souvent des idées mais ne parviens pas à les mettre en œuvre en temps opportun ?
• Suis-je tellement dépendant du plan que j'ai du mal à m'adapter au changement ?

Ces questions peuvent aider les employés à découvrir leurs propres habitudes de communication et à les ajuster de manière proactive.

5. Établir des normes de communication en équipe

Plutôt que de simplement comprendre les types de personnalité, l’établissement d’un ensemble de normes de communication applicables à tous les membres est souvent plus efficace pour améliorer continuellement l’efficacité de l’équipe.

Il est recommandé aux entreprises de partir des aspects suivants :

7. Malentendus courants dans la collaboration de l'équipe MBTI

Le MBTI peut aider les équipes à comprendre les différences de personnalité, mais il peut également créer de nouvelles barrières de communication s'il est mal utilisé.

Malentendu 1 : Traiter le type MBTI comme une étiquette fixe pour les employés

Par exemple:

• 'Il est de type I, donc il ne convient pas au management.'
• 'Elle est de type F, donc elle n'est pas apte à prendre des décisions.'
• 'Il est de type P, donc il ne doit pas être ponctuel.'
• 'Elle a la forme d'un T, donc elle ne sait pas comment prendre soin des autres.'

Ces jugements sont trop simplistes.

Les préférences de personnalité ne sont pas égales à la capacité de travail et ne peuvent pas non plus déduire directement l'aptitude professionnelle d'une personne.

Il est tout à fait possible pour un employé introverti de devenir un excellent manager, et il est tout à fait possible pour un employé émotif d'avoir d'excellentes capacités d'analyse de données et de prise de décision.

Malentendu 2 : Penser que les personnes d’un même type doivent avoir les mêmes habitudes de communication

Même si deux personnes sont toutes deux des INTJ, leurs styles d'expression, leur expérience professionnelle, leurs compétences en communication et leurs habitudes d'interaction interpersonnelle peuvent être très différents.

Le MBTI décrit des tendances de préférences relativement stables plutôt qu'un profil comportemental complet de chaque individu.

Dans le travail réel, l’expérience personnelle, la formation professionnelle, la culture organisationnelle et l’environnement spécifique affecteront tous le comportement de communication.

Il est donc plus important de comprendre les besoins réels de l’employé que de simplement connaître son type de MBTI.

Malentendu 3 : Utiliser le MBTI à la place de l’évaluation des capacités professionnelles

Le MBTI n’est pas un test de compétences professionnelles ni un outil d’évaluation du rendement au travail.

Il ne peut pas juger directement si une personne possède des compétences en leadership, de la créativité, une capacité d'exécution, une résistance au stress ou les connaissances professionnelles requises pour un poste donné.

Les entreprises ne devraient pas décider du recrutement, de la promotion, des affectations de poste ou des programmes de rémunération uniquement sur la base du type MBTI.

L'évaluation des talents doit intégrer des preuves provenant de modèles de compétences professionnelles, d'échantillons de travail, d'expérience professionnelle, d'entretiens comportementaux et de performances réelles.

Mythe 4 : Traiter les différences de personnalité comme la seule cause des problèmes de communication

Une mauvaise communication au sein de l’équipe peut également provenir de :

• La structure organisationnelle n'est pas claire.
• Il y a un chevauchement des responsabilités professionnelles.
• Les canaux de transmission de l’information sont imparfaits.
• Le système de gestion manque de transparence.
• Ressources insuffisantes ou objectifs contradictoires.
• Manque de confiance entre les membres de l'équipe.
• Les dirigeants ne fournissent pas suffisamment de feedback.

Ces problèmes ne peuvent pas être résolus par un seul test MBTI.

Si l’organisation elle-même a des problèmes de gestion, le simple fait de demander aux employés de comprendre différentes personnalités peut masquer les véritables problèmes à résoudre.

Malentendu 5 : Prendre le MBTI comme seule base de gestion organisationnelle

Le MBTI est plus adapté pour promouvoir la conscience de soi et les discussions de communication plutôt que comme seul outil de gestion organisationnelle.

Des méthodes éprouvées d’évaluation liée à l’emploi doivent être intégrées lorsqu’il s’agit de sélection des talents, de développement de carrière et de décisions organisationnelles.

En outre, la validité psychométrique et la fiabilité du MBTI ont fait l’objet de discussions universitaires, et sa typologie peut également simplifier les différences complexes dans les dimensions continues de la personnalité.

Ainsi, lorsque les entreprises exercent des activités MBTI, elles doivent clarifier leur positionnement auxiliaire et exploratoire.

8. Comment construire une équipe multi-personnalités vraiment efficace ?

Une bonne équipe n’exige pas que tous les membres aient le même style de communication.

À l’inverse, les différences entre les membres d’une équipe peuvent devenir des ressources importantes permettant aux organisations de résoudre des problèmes complexes.

Certaines personnes sont douées pour planifier et d’autres pour explorer ; certains prêtent attention aux détails et certains sont doués pour repérer les tendances ; certains favorisent la prise de décision et certains entretiennent des relations d'équipe.

Si ces différentes préférences peuvent être raisonnablement coordonnées, elles peuvent être complémentaires.

Il est recommandé d'établir un mécanisme de collaboration efficace sous les cinq aspects suivants.

1. Établir un objectif commun plutôt qu’une personnalité unifiée

L'équipe doit développer une compréhension commune des objectifs de travail, des valeurs et des résultats finaux.

Mais les membres ne sont pas obligés d’utiliser la même façon de penser et les mêmes habitudes de travail.

Tant que les normes de prestation sont cohérentes, les membres peuvent être autorisés à choisir des méthodes de travail plus adaptées en fonction de leurs propres caractéristiques.

2. Établir des canaux d'expression de l'information diversifiés

Ne comptez pas uniquement sur les réunions et la communication verbale.

Peut être utilisé simultanément :

• Communication instantanée : gérez les problèmes urgents.
• Documentation écrite : capturer les informations importantes.
• Réunions structurées : discuter de questions complexes.
• Communication individuelle : résoudre des problèmes individuels.
• Outils de gestion de projet : synchronisez les progrès et les responsabilités.

Différents canaux peuvent satisfaire les préférences de traitement de l'information des différents membres et peuvent également réduire les échecs de communication.

3. Établir un mécanisme d'expression équitable

La personne qui parle le plus lors d’une réunion n’est pas nécessairement celle qui contribue le plus.

L'équipe doit créer des opportunités égales pour les membres ayant des habitudes d'expression différentes.

Par exemple:

• Permettez aux membres de soumettre des idées à l’avance.
• Utilisez un système de tour de rôle.
• Organisez un temps de réflexion indépendant sur les questions importantes.
• Les commentaires supplémentaires par SMS sont encouragés.
• Les opinions minoritaires sont notées et discutées.

4. Établir des responsabilités claires et des mécanismes de rétroaction

Comprendre les différences de personnalité ne signifie pas réduire les exigences du poste.

Quel que soit le type de membre auquel ils appartiennent, ils doivent être responsables des résultats de leur travail.

L’équipe doit être claire sur :

• Qui est responsable de chaque tâche ?
• Quel est le résultat attendu ?
• Quand sera-t-il livré ?
• Comment juger de la qualité de finition ?
• Comment fournir un feedback lorsqu’un problème survient ?

Les différences de personnalité peuvent affecter les styles de travail, mais elles ne devraient pas être une raison pour éviter d’assumer ses responsabilités.

5. Encourager les membres à développer des capacités différentes de leurs propres préférences

Le MBTI ne doit pas être un cadre qui limite le développement personnel.

Si une personne est habituée à penser de manière indépendante, elle peut également améliorer ses capacités d’expression publique grâce à la formation.

Si l’on est habitué à agir rapidement, on peut également apprendre la planification systématique et l’évaluation des risques.

Si l’on préfère l’analyse logique, on peut aussi apprendre à communiquer ses émotions plus efficacement.

Les compétences matures en matière de collaboration sur le lieu de travail consistent non seulement à tirer parti de ses propres forces, mais également à ajuster son comportement en fonction des besoins du travail.

9. Liste d'auto-contrôle de communication MBTI que les employés et les managers peuvent utiliser

Pour réellement mettre en pratique la théorie MBTI, utilisez les questions suivantes comme outil d’auto-examen dans les discussions d’équipe, la formation des employés ou le développement de carrière personnel.

Auto-examen des communications personnelles des employés

• Est-ce que je comprends que je suis plus à l’aise pour communiquer verbalement ou pour réfléchir debout ?
• Puis-je adapter mon message à la personne avec qui je communique ?
• Suis-je prêt à écouter des points de vue différents des miens ?
• Suis-je capable d’exprimer clairement mes véritables besoins ?
• Suis-je capable de communiquer professionnellement lorsque nous ne sommes pas d’accord ?
• Suis-je capable de faire la distinction entre la critique des résultats du travail et la désapprobation personnelle ?
• Puis-je fournir des commentaires en temps opportun sur l’avancement du projet et les problèmes rencontrés ?
• Suis-je capable d’adapter mes habitudes de travail aux besoins de mon équipe ?

Auto-examen de communication du chef d'équipe

• Est-ce que je donne la possibilité aux membres ayant des habitudes d’expression différentes de participer ?
• Ai-je clarifié à l’avance les objectifs de la réunion et les sujets de discussion ?
• Ai-je pris en compte à la fois les faits, la logique et l’impact pratique sur les membres de mon équipe ?
• Est-ce que je permets aux membres de travailler différemment pour accomplir leurs tâches ?
• Ai-je établi une répartition claire des tâches et des mécanismes de feedback ?
• Dois-je éviter d’évaluer les capacités des employés uniquement en fonction de leur type de personnalité ?
• Puis-je ajuster mon style de management en fonction des commentaires réels des employés ?
• Dois-je encourager les membres de l’équipe à exprimer leur désaccord ?

Auto-examen de team building RH

• L’activité MBTI indique-t-elle clairement la portée et les limites de l’outil ?
• Les employés peuvent-ils participer volontairement et décider de partager ou non les résultats des tests ?
• Avez-vous évité de lier directement le type de personnalité aux décisions clés en matière de personnel telles que l’embauche et la promotion ?
• Les résultats des tests sont-ils traduits en recommandations pratiques de communication et de collaboration ?
• Respectez-vous la vie privée et les différences de personnalité des employés ?
• L’efficacité de la formation est-elle mesurée par le feedback réel de l’équipe ?

10. Conclusion : Une équipe efficace n'a pas besoin de la même personnalité, mais nécessite une méthode de communication qui se comprend.

Sur le lieu de travail, nous espérons souvent que nos collègues pourront comprendre notre façon de travailler, et nous espérons également que les managers pourront communiquer de la manière à laquelle ils sont habitués.

Mais la réalité est que chacun a des habitudes de traitement de l’information, des préférences exprimées et des styles de prise de décision différents.

Certaines personnes ont besoin de réfléchir avant de s'exprimer, d'autres ont besoin de formuler des idées à travers la discussion ; certains se concentrent sur une mise en œuvre spécifique, et certains sont doués pour découvrir de nouvelles possibilités ; certains souhaitent déterminer les résultats rapidement et d’autres souhaitent les explorer en profondeur avant de prendre une décision.

Ces différences ne constituent pas en elles-mêmes un obstacle au travail d’équipe. La vraie question est de savoir si les membres de l’équipe sont disposés à se comprendre et si l’organisation a mis en place des mécanismes de collaboration capables de s’adapter à différents styles de travail.

Le MBTI constitue un point d’entrée pour reconnaître ces différences, mais il ne s’agit pas d’un outil permettant de classer les employés, de limiter l’avancement professionnel ou de juger de la capacité de travail.

Pour les employés, comprendre leurs propres préférences de communication peut les aider à mieux exprimer leurs besoins, à comprendre leurs collègues et à améliorer leurs capacités de collaboration interpersonnelle.

Pour les managers, comprendre les différences entre les membres de l’équipe peut les aider à établir un mécanisme de communication plus efficace afin que différentes personnes puissent exploiter pleinement leurs forces.

Pour les RH, le MBTI peut être un outil auxiliaire pour les activités de consolidation d’équipe et de sensibilisation des employés, mais ce qui mérite vraiment l’attention est de savoir si les employés peuvent établir des relations de respect, de confiance et de coopération efficace.

Une équipe efficace ne consiste pas à rendre tout le monde pareil, mais à permettre à différentes personnes de se comprendre, de tirer parti de leurs forces et de travailler ensemble vers un objectif commun.

Lectures complémentaires : Comprenez votre style de communication sur le lieu de travail avec le test MBTI

Vous voulez en savoir plus sur vos préférences de communication, vos habitudes de prise de décision et vos caractéristiques de travail en équipe ? Vous pouvez explorer votre type de personnalité en passant le test de personnalité MBTI de PsycTest Quiz (PsycTest) .

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Choisissez la version du test MBTI qui vous convient

PsycTest Quiz propose plusieurs versions de test MBTI avec différentes tailles de questions, que vous pouvez choisir en fonction de votre temps et de vos besoins d'évaluation.

Si vous souhaitez simplement comprendre rapidement votre type MBTI, vous pouvez commencer par la version 12 ou 28 questions.

Si vous souhaitez une expérience d'évaluation plus complète, vous pouvez choisir la version classique de 72 questions ou la version professionnelle de 145 questions.

Si vous souhaitez explorer davantage votre fonction cognitive à huit dimensions et vos préférences de personnalité plus détaillées, il est recommandé d'essayer le test MBTI complet de 200 questions .

Après avoir terminé le test, vous pouvez réfléchir davantage :

• Comment suis-je plus à l’aise pour recevoir et exprimer des informations professionnelles ?
• Quels sont mes points forts et mes angles morts potentiels dans les discussions d’équipe ?
• Comment est-ce que je préfère gérer les divergences d’opinions ?
• De quel type d’environnement de communication ai-je besoin pour travailler en équipe ?
• Comment établir une collaboration efficace avec des collègues ayant des styles de communication différents ?

Il convient de rappeler que les résultats des tests MBTI reflètent principalement les préférences de personnalité et ne peuvent pas représenter directement les capacités professionnelles, les performances au travail ou le potentiel de gestion. Quels que soient les résultats du test, vous pouvez améliorer continuellement vos compétences de collaboration sur le lieu de travail grâce à l'auto-observation, à l'accumulation d'expériences et à la formation en communication.

Se connaître est le point de départ pour améliorer la communication sur le lieu de travail ; comprendre les autres est une étape importante dans la constitution d’une équipe efficace.

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