Hướng dẫn hợp tác nhóm MBTI: Phong cách giao tiếp cá tính loại 16 và kỹ năng hợp tác tại nơi làm việc

Hiểu phong cách giao tiếp của tính cách MBTI loại 16 tại nơi làm việc, nắm vững sự khác biệt trong bốn khía cạnh E/I, S/N, T/F và J/P, tìm hiểu các cuộc họp nhóm, hợp tác dự án, kỹ năng xử lý xung đột và phản hồi, đồng thời giúp nhân viên, người quản lý và nhân sự xây dựng đội ngũ hiệu quả.

Làm việc nhóm MBTI: Hướng dẫn về phong cách giao tiếp và hợp tác hiệu quả cho các loại tính cách khác nhau

Trong một nhóm, một số người quen với việc đi thẳng vào vấn đề và bày tỏ ý kiến của mình một cách nhanh chóng; những người khác sẵn sàng lắng nghe trước và bày tỏ ý kiến của mình sau khi cân nhắc đầy đủ. Một số người tập trung vào tiến độ nhiệm vụ, hiệu quả thực hiện và kết quả cuối cùng, trong khi những người khác quan tâm nhiều hơn đến bầu không khí nhóm, cảm xúc của các thành viên và mối quan hệ với nhau.

Đối với cùng một công việc, một số người trước tiên muốn làm rõ mục tiêu, phân công nhiệm vụ rồi dần dần thăng tiến; một số người thích khám phá những khả năng khác nhau trong quá trình thảo luận và linh hoạt điều chỉnh theo tình hình thực tế.

Những khác biệt này không nhất thiết có nghĩa là ai chuyên nghiệp hơn hay giỏi hơn mà có thể phản ánh sở thích cá tính và phong cách xử lý thông tin khác nhau.

Tại nơi làm việc, rào cản giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm đôi khi không phải do thiếu năng lực chuyên môn hay ai đó không sẵn lòng hợp tác mà do mọi người đã quen sử dụng các phương thức giao tiếp khác nhau mà không nhận ra sự khác biệt của mình.

MBTI (Chỉ báo loại Myers-Briggs) cung cấp một khuôn khổ để hiểu các sở thích về tính cách và sự khác biệt trong giao tiếp. Bằng cách hiểu xu hướng giao tiếp của các loại MBTI khác nhau, nhân viên có thể hiểu rõ hơn về đồng nghiệp của mình, người quản lý có thể cải thiện sự hợp tác trong nhóm và bộ phận nhân sự cũng có thể sử dụng sự khác biệt về tính cách làm tài liệu tham khảo cho việc giao tiếp trong tổ chức và xây dựng nhóm.

Bài viết này sẽ bắt đầu từ bốn khía cạnh của MBTI, phân tích một cách có hệ thống phong cách giao tiếp của 16 loại tính cách tại nơi làm việc và đưa ra các đề xuất giao tiếp hữu ích dựa trên các tình huống thực tế như cuộc họp, hợp tác dự án, xử lý xung đột, phản hồi và quản lý nhóm.

1. Tại sao MBTI lại liên quan đến làm việc nhóm tại nơi làm việc?

Làm việc nhóm không chỉ phụ thuộc vào kỹ năng chuyên môn của mỗi người mà còn phụ thuộc vào cách các thành viên trao đổi thông tin, bày tỏ quan điểm, hiểu nhu cầu và xử lý những bất đồng.

Trong công việc thực tế, các vấn đề giao tiếp thường gặp bao gồm:

• Nhịp điệu giao tiếp khác nhau: một số người muốn thảo luận và xác định kế hoạch ngay lập tức, trong khi những người khác cần suy nghĩ độc lập trước khi đưa ra ý kiến chín chắn.
• Thông tin tập trung vào những thứ khác nhau: một số người tập trung vào dữ liệu cụ thể, các bước thực hiện và điều kiện thực tế, trong khi những người khác tập trung nhiều hơn vào định hướng tổng thể, các cơ hội tiềm năng và khả năng trong tương lai.
• Các quyết định dựa trên các cơ sở khác nhau: một số ưu tiên các tiêu chí logic, hiệu quả và khách quan, trong khi những quyết định khác nhấn mạnh hơn vào cảm giác của nhóm, sự công bằng và tác động giữa các cá nhân.
• Công việc được tổ chức theo nhiều cách khác nhau: một số thích kế hoạch, thời gian biểu và phân chia trách nhiệm rõ ràng, trong khi những người khác lại quen với việc duy trì tính linh hoạt và điều chỉnh hành động theo những thay đổi.
• Xung đột được giải quyết theo nhiều cách khác nhau: một số thích chỉ ra vấn đề một cách trực tiếp, trong khi những người khác muốn giải quyết vấn đề trước và sau đó tìm ra giải pháp mà cả hai bên đều có thể chấp nhận được.

Những khác biệt này nếu không hiểu rõ sẽ dễ dẫn đến hiểu lầm.

Ví dụ:

Một nhân viên hiếm khi chủ động phát biểu trong các cuộc họp có thể bị nhầm lẫn là thiếu sự tham gia, nhưng thực tế anh ta có thể cần thêm thời gian để sắp xếp suy nghĩ của mình.

Một người quản lý liên tục nhấn mạnh về tiến độ dự án có thể bị coi là quá thúc ép, nhưng anh ta có thể chỉ muốn có thông tin rõ ràng để có thể kiểm soát được rủi ro của dự án.

Một đồng nghiệp liên tục thảo luận về những khả năng mới khi đề xuất giải pháp có thể bị coi là thiếu tập trung, nhưng anh ta có thể đang tìm kiếm giải pháp tốt hơn bằng cách khám phá các hướng khác nhau.

Do đó, giá trị của việc hiểu sự khác biệt về tính cách không phải là gắn mác đồng nghiệp mà là giúp các nhóm nhận ra rằng những người khác nhau có thể cần những cách thể hiện thông tin, nhịp điệu giao tiếp và môi trường hợp tác khác nhau.

Bốn khía cạnh cốt lõi của MBTI

MBTI chia sở thích cá nhân thành bốn nhóm khía cạnh, mỗi nhóm chứa hai xu hướng đối lập nhau. Bốn chiều được kết hợp để tạo thành 16 loại tính cách.

Điều quan trọng cần lưu ý là MBTI mô tả sở thích chứ không phải khả năng, trí thông minh, chuyên môn hoặc hiệu suất công việc.

Ví dụ, nhân viên hướng nội không có nghĩa là họ giao tiếp kém, nhân viên hướng ngoại không nhất thiết có nghĩa là họ làm việc nhóm tốt hơn; Nhân viên có suy nghĩ không có nghĩa là họ thiếu sự đồng cảm, và nhân viên có cảm xúc không có nghĩa là họ thiếu logic.

Những khía cạnh này phù hợp hơn để hiểu cách một người thường có xu hướng giao tiếp hơn là dự đoán hành vi cụ thể của một người trong mọi tình huống công việc.

Nếu bạn chưa biết loại MBTI của mình, bạn có thể thực hiện bài đánh giá thông qua Trung tâm kiểm tra tính cách MBTI của PsycTest Quiz để hiểu sơ bộ về sở thích của bạn trong bốn khía cạnh.

2. Tác động của 4 khía cạnh MBTI tới phong cách giao tiếp nơi công sở

1. Hướng ngoại E và Hướng nội I: Nhu cầu tương tác trong giao tiếp

E (Hướng ngoại) và I (Hướng nội) phản ánh sở thích của một cá nhân trong việc phân bổ năng lượng và tương tác với thế giới bên ngoài.

Trong hợp tác nhóm, một trong những điểm khác biệt rõ ràng nhất giữa hai người là thói quen hình thành và thể hiện ý tưởng.

Hướng ngoại (E): Có xu hướng sắp xếp ý tưởng thông qua giao tiếp

Những người có xu hướng hướng ngoại thường có nhiều khả năng phát triển ý tưởng thông qua thảo luận, tương tác và phản hồi ngay lập tức.

Hiệu suất truyền thông điển hình:

• Thích bắt đầu cuộc trò chuyện và có nhiều khả năng bày tỏ ý kiến trong các cuộc họp.
• Tôi có xu hướng suy nghĩ trong khi thảo luận và cải thiện kế hoạch thông qua giao tiếp.
• Nói chung là tích cực về phản hồi ngay lập tức và tương tác nhóm.
• Việc thiết lập liên hệ làm việc thông qua giao tiếp bằng lời nói sẽ dễ dàng hơn.
• Khi đối mặt với một cuộc thảo luận mở, nhiều quan điểm có thể được chủ động trình bày.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với các thành viên Loại E, bạn có thể tăng cơ hội tương tác một cách thích hợp và cho phép họ tham gia động não, thảo luận giải pháp và trao đổi giữa các bộ phận.

Nhưng người quản lý cũng cần chú ý kiểm soát nhịp độ thảo luận để tránh tình trạng một số thành viên tích cực chiếm quá nhiều thời gian phát biểu.

Hướng nội (I): Có xu hướng suy nghĩ trước và bày tỏ ý kiến sau

Người hướng nội thường thích sắp xếp thông tin trong môi trường tương đối yên tĩnh và bày tỏ ý kiến của mình sau khi cân nhắc kỹ lưỡng.

Hiệu suất truyền thông điển hình:

• Muốn biết trước các chủ đề cuộc họp.
• Thích bày tỏ ý kiến sau khi suy nghĩ độc lập.
• Thường phù hợp hơn cho giao tiếp chuyên sâu một đối một hoặc quy mô nhỏ.
• Có thể không thích những cuộc thảo luận thường xuyên và những sự gián đoạn ngẫu hứng.
• Thích bày tỏ ý kiến có tổ chức thông qua từ ngữ, tài liệu, v.v.

Đề xuất hợp tác:

Khi liên lạc với các thành viên Loại I, bạn có thể gửi trước chương trình họp, tài liệu thảo luận và các vấn đề cần đưa ra quyết định.

Đối với những chủ đề quan trọng, bạn có thể cho họ một khoảng thời gian nhất định để suy nghĩ và cho phép họ bổ sung ý kiến thông qua các tài liệu sau cuộc họp.

Đừng đánh giá sự tham gia hoặc đóng góp trong công việc của một người chỉ bằng số lần họ phát biểu trong cuộc họp.

2. Loại cảm giác S và trực giác loại N: cách thể hiện và hiểu thông tin

S (Cảm giác) và N (Trực giác) phản ánh sở thích của một cá nhân trong việc thu thập và hiểu thông tin.

Tại nơi làm việc, sự khác biệt này thường thể hiện ở chỗ: một số người muốn biết chính xác cách thực hiện điều gì đó, trong khi những người khác lại muốn biết ngay từ đầu tại sao điều đó lại được thực hiện.

Loại thực tế (S): Tập trung vào sự kiện, chi tiết và hoạt động thực tế

Hiệu suất truyền thông điển hình:

• Ưu tiên thông tin cụ thể, rõ ràng, dựa trên thực tế.
• Chú ý đến số liệu, trường hợp, kinh nghiệm thực tế và các bước thực hiện.
• Chú ý hơn đến điều kiện hiện tại, hạn chế về nguồn lực và các vấn đề thực tế.
• Bạn có thể không đủ quan tâm đến các giải pháp quá trừu tượng hoặc thiếu lộ trình triển khai.
• Có xu hướng đánh giá tiến độ công việc thông qua kết quả cụ thể.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với các thành viên loại S, hãy cố gắng cung cấp:

• Mục tiêu dự án và yêu cầu nhiệm vụ rõ ràng.
• Dữ liệu có thể kiểm chứng và các trường hợp thực tế.
• Các bước thực hiện cụ thể và các nút thời gian.
• Yêu cầu về nguồn lực, rủi ro và điều kiện thực hiện.

Ví dụ: thay vì nói 'Chúng tôi muốn tối ưu hóa toàn diện trải nghiệm người dùng', tốt hơn nên nói 'Tuần này chúng tôi sẽ tối ưu hóa quy trình đăng ký, giảm các bước đăng ký từ năm bước xuống còn ba bước và theo dõi những thay đổi về tỷ lệ chuyển đổi.'

Trực quan (N): Tập trung vào định hướng tổng thể, kết nối và khả năng trong tương lai

Hiệu suất truyền thông điển hình:

• Thích thảo luận về chiến lược tổng thể, xu hướng phát triển và hướng đổi mới.
• Giỏi tìm kiếm kết nối giữa các thông tin khác nhau.
• Thường cởi mở với những ý tưởng mới và các giải pháp khác nhau.
• Có xu hướng tập trung vào giá trị lâu dài chứ không chỉ những nhiệm vụ trước mắt.
• Những khả năng vượt quá phạm vi của dự án hiện tại đôi khi được đưa ra trong các cuộc thảo luận.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với các thành viên loại N, trước tiên bạn có thể giải thích bối cảnh của dự án, các vấn đề cốt lõi và mục tiêu dài hạn, sau đó thảo luận về các phương án triển khai cụ thể.

Cung cấp cho họ không gian thích hợp để khám phá, để họ đưa ra những ý tưởng sáng tạo, đồng thời biến ý tưởng thành những nhiệm vụ có thể thực hiện được thông qua các mục tiêu theo từng giai đoạn.

3. Suy nghĩ T và Cảm giác F: phong cách ra quyết định và phản hồi

T (Suy nghĩ) và F (Cảm giác) phản ánh những tiêu chuẩn mà cá nhân có xu hướng sử dụng khi đưa ra phán đoán và quyết định.

Đây không phải là sự đối lập đơn giản giữa tính hợp lý và tính nhạy cảm mà là sự khác biệt về các yếu tố cần quan tâm khi đưa ra quyết định.

Kiểu tư duy (T): Ưu tiên tính logic, công bằng và chuẩn mực khách quan

Hiệu suất truyền thông điển hình:

• Thích thảo luận trực tiếp về vấn đề đó.
• Các lập luận có giá trị, tính nhất quán logic và các tiêu chuẩn khách quan.
• Có xu hướng phân biệt giữa sự thật, ý kiến và cảm xúc cá nhân.
• Sẵn sàng hơn để phân tích nguyên nhân và tìm giải pháp khi gặp vấn đề.
• Thường có thể chấp nhận ý kiến đóng góp trực tiếp và những lời chỉ trích mang tính xây dựng.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với các thành viên hình chữ T, bạn có thể nêu rõ vấn đề, dữ liệu, cơ sở nhận định và kết quả mong đợi.

Cố gắng xác định các vấn đề cụ thể trong phản hồi của bạn thay vì sử dụng những nhận xét mơ hồ.

Ví dụ:

'Nguồn dữ liệu của báo cáo này không nhất quán, dẫn đến kết luận ở phần thứ ba không được dữ liệu trước đó hỗ trợ. Nên tính toán lại sau khi thống nhất tầm cỡ thống kê.'

Loại cảm xúc (F): Nhấn mạnh vào các giá trị, mối quan hệ giữa các cá nhân và ảnh hưởng đến việc ra quyết định

Hiệu suất truyền thông điển hình:

• Hãy chú ý hơn đến tác động của giao tiếp đối với người khác.
• Coi trọng bầu không khí nhóm, tôn trọng và hiểu biết lẫn nhau.
• Cảm xúc thực tế của các thành viên có thể được tính đến khi đưa ra quyết định.
• Có xu hướng xây dựng sự đồng thuận bằng cách hiểu được quan điểm của người khác.
• Có thể nhạy cảm với sự thiếu tôn trọng hoặc phong cách giao tiếp quá cứng nhắc.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với các thành viên loại F, ngoài việc giải thích nhiệm vụ và kết quả, bạn còn có thể quan tâm thích đáng đến cảm xúc và mối quan tâm của các thành viên đằng sau họ.

Khi đưa ra lời chỉ trích, trước tiên bạn có thể ghi nhận ý kiến đóng góp của người khác trước khi thảo luận các vấn đề cụ thể và cách cải thiện.

Ví dụ:

'Có thể thấy rằng ngươi đã đầu tư rất nhiều tâm huyết vào kế hoạch này, hiện tại có hai lĩnh vực cần điều chỉnh, chúng ta có thể cùng nhau hợp tác xem nên sửa đổi như thế nào, để có thể giữ nguyên ý tưởng ban đầu và đáp ứng yêu cầu của dự án.'

4. Đánh giá loại J và nhận thức loại P: sắp xếp công việc và nhịp độ hợp tác

J (Đánh giá) và P (Nhận thức) phản ánh sở thích của một cá nhân trong việc lập kế hoạch, sự chắc chắn và linh hoạt khi giải quyết các vấn đề đối ngoại.

Trong hợp tác dự án, sự khác biệt này thường dẫn đến xích mích trong lịch trình và phong cách làm việc.

Đánh giá (J): Thích lập kế hoạch, trật tự và kết quả rõ ràng

Hiệu suất truyền thông điển hình:

• Thích xác định trước việc sắp xếp cuộc họp và kế hoạch làm việc.
• Đánh giá rõ ràng về thời hạn, trách nhiệm và tiêu chuẩn giao hàng.
• Mong nhận được phản hồi kịp thời về tiến độ dự án.
• Có xu hướng đưa ra quyết định sớm và tiếp tục thực hiện.
• Có thể cảm thấy không thoải mái với những yêu cầu thay đổi liên tục và những sắp xếp không rõ ràng.

Đề xuất hợp tác:

Khi làm việc với các thành viên hình chữ J, hãy cố gắng làm rõ sự phân chia nhiệm vụ, thời điểm và tiêu chí chấp nhận.

Nếu dự án cần được điều chỉnh, lý do, phạm vi tác động và các thỏa thuận mới cần được giải thích kịp thời.

Loại nhận thức (P): thích sự linh hoạt, khám phá và điều chỉnh linh hoạt

Hiệu suất truyền thông điển hình:

• Thích giữ một mức độ tự chủ nhất định trong công việc.
• Nhìn chung, việc thích ứng với các nhiệm vụ mở và những thay đổi tạm thời sẽ dễ dàng hơn.
• Có xu hướng không ngừng khám phá các giải pháp tốt hơn trong quá trình thực hiện.
• Không nhất thiết phải tìm hiểu tất cả các chi tiết quá sớm.
• Có thể tập trung hoàn thành nhiệm vụ gần thời hạn.

Đề xuất hợp tác:

Khi làm việc với các thành viên hình chữ P, bạn có thể làm rõ các mục tiêu cuối cùng và các nút chính không thể thay đổi, đồng thời vẫn duy trì mức độ linh hoạt thực thi nhất định.

Đối với những nhiệm vụ đòi hỏi sự tìm tòi và đổi mới, không cần thiết phải giới hạn sớm mọi chi tiết.

Nhưng linh hoạt không có nghĩa là không có trách nhiệm. Nhóm vẫn cần xác định rõ ràng thời hạn giao hàng và tiêu chuẩn chất lượng tối thiểu.

Hiểu sở thích bốn chiều của bạn thông qua bài kiểm tra MBTI

Nếu bạn muốn hiểu rõ hơn về xu hướng của chính mình trong bốn khía cạnh hướng ngoại và hướng nội, cảm nhận và trực giác, suy nghĩ và cảm xúc, phán đoán và nhận thức, bạn có thể chọn các đánh giá MBTI ở các độ sâu khác nhau.

• Phiên bản nhanh 12 câu hỏi của bài kiểm tra MBTI (khoảng 3 phút) : thích hợp để bạn hiểu nhanh loại sơ bộ của mình.
• Bài kiểm tra MBTI cổ điển gồm 72 câu hỏi (khoảng 10 phút) : Thích hợp cho người dùng muốn có trải nghiệm đánh giá đầy đủ hơn và hiểu rõ sở thích theo bốn chiều.

Kết quả kiểm tra có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo để tự quan sát và các phương pháp giao tiếp cụ thể tại nơi làm việc cần được hiểu dựa trên kinh nghiệm cá nhân và hành vi thực tế.

3. Phong cách giao tiếp nơi công sở của 16 kiểu tính cách MBTI

Bốn chiều kết hợp lại tạo thành 16 loại tính cách. Mặc dù các cá nhân khác nhau cùng loại cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi môi trường phát triển, kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn và văn hóa tổ chức, MBTI có thể giúp chúng ta hiểu ban đầu về các phương thức giao tiếp mà họ có thể ưa thích.

Phân tích sau đây tập trung vào những xu hướng chung tại nơi làm việc hơn là những định nghĩa cố định cho mọi loại người lao động.

1. Loại nhà phân tích (NT): phân tích hợp lý và tư duy chiến lược

Các loại nhà phân tích bao gồm INTJ, INTP, ENTJ và ENTP.

Bốn loại người này thường có sở thích phân tích trừu tượng và tư duy khái niệm, đồng thời có thể chú ý nhiều hơn đến logic đằng sau vấn đề, cấu trúc hệ thống và tính hiệu quả của giải pháp trong công việc.

INTJ: Nhà hoạch định chiến lược

Phong cách giao tiếp: lý trí, độc lập, hướng tới mục tiêu, chú trọng lập kế hoạch dài hạn.

INTJ thường thích hiểu vấn đề tổng thể trước khi xây dựng một giải pháp mang tính hệ thống.

Trong giao tiếp nhóm, họ có thể ít thích những cuộc thảo luận thiếu mục đích và thích trao đổi quan điểm về các vấn đề cốt lõi.

Biểu hiện thường gặp:

• Thích giao tiếp hợp lý và có cấu trúc.
• Có xu hướng chuẩn bị trước ý tưởng và giải pháp.
• Tập trung vào việc lập kế hoạch dài hạn và hiệu quả thực hiện.
• Tôi không muốn nhắc lại những vấn đề đã được thảo luận.
• Có thể trực tiếp chỉ ra những sơ hở logic trong kế hoạch.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với INTJ, tốt nhất bạn nên thảo luận rõ ràng trước về mục tiêu của mình và cung cấp đầy đủ thông tin cơ bản.

Nếu bạn cần thuyết phục họ, bạn nên tập trung vào lập luận, tính logic và tính khả thi của giải pháp.

Người quản lý có thể cung cấp cho họ một khoảng không gian ra quyết định độc lập nhất định đồng thời đảm bảo rằng các quyết định quan trọng được đồng bộ hóa kịp thời với nhóm.

INTP: Trình khám phá logic

Phong cách giao tiếp: Phân tích, khám phá, khách quan, tập trung vào tính chính xác của khái niệm.

INTP thường thích nghiên cứu bản chất của vấn đề và có xu hướng phân tích các vấn đề phức tạp từ những góc độ khác nhau.

Họ có thể đưa ra nhiều giả thuyết và câu hỏi trong cuộc thảo luận và liên tục kiểm tra những ý tưởng ban đầu của mình.

Biểu hiện thường gặp:

• Thích phân tích vấn đề một cách sâu sắc.
• Nhạy cảm với những mâu thuẫn logic và lập luận không chính xác.
• Có xu hướng khám phá các giải pháp thông qua việc đặt câu hỏi.
• Có thể được đầu tư nhiều hơn vào các cuộc thảo luận kỹ thuật mở và trao đổi kiến thức.
• Đôi khi việc phân tích quá mức dẫn đến việc đưa ra quyết định chậm hơn.

Đề xuất hợp tác:

Cung cấp cho INTP đủ không gian để suy nghĩ độc lập đồng thời đặt ra ranh giới rõ ràng cho việc khám phá.

Trong quá trình thực hiện dự án, bạn có thể để họ phân tích các vấn đề phức tạp, nhưng bạn cần thống nhất về thời hạn phân tích và các nút ra quyết định để tránh việc thảo luận kéo dài vô tận.

ENTJ: Người tổ chức hướng tới mục tiêu

Phong cách giao tiếp: trực tiếp, quyết đoán, hiệu quả, nhấn mạnh vào kết quả.

ENTJ thường có xu hướng nhanh chóng xác định vấn đề, xác định phương hướng và tổ chức các nguồn lực để thúc đẩy việc thực thi.

Trong một nhóm, họ có thể sẵn sàng chủ động đảm nhận các trách nhiệm về tổ chức và ra quyết định hơn.

Biểu hiện thường gặp:

• Thích bày tỏ ý kiến một cách trực tiếp.
• Tập trung vào hiệu quả, thực hiện và kết quả cuối cùng.
• Giỏi tổ chức các cuộc thảo luận và đưa ra quyết định.
• Có thể thiếu kiên nhẫn vì sự chậm trễ và giao tiếp không hiệu quả.
• Ý kiến hay cảm xúc của các thành viên khác đôi khi có thể bị bỏ qua.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với ENTJ, hãy cố gắng nêu bật các vấn đề cốt lõi, dữ liệu chính và giải pháp.

Nếu bạn không đồng ý với một quyết định nào đó, hãy chuẩn bị một lập luận vững chắc thay vì chỉ bày tỏ sự không đồng tình.

Đồng thời, ENTJ cũng cần chủ động chừa không gian cho việc lắng nghe để tránh việc giao tiếp trong nhóm chuyển sang truyền tải chỉ dẫn một chiều.

ENTP: Nhà thám hiểm sáng tạo

Phong cách giao tiếp: Linh hoạt, năng động, giỏi tranh luận và thích thử thách những quan điểm truyền thống.

ENTP thường thích khám phá những khả năng khác nhau và kích thích những ý tưởng mới thông qua thảo luận, đặt câu hỏi và sự xung đột giữa các ý tưởng.

Biểu hiện thường gặp:

• Tận hưởng việc động não và thảo luận cởi mở.
• Sẵn sàng thách thức các giải pháp hiện có.
• Khả năng nhanh chóng đưa ra các giải pháp khác nhau.
• Có thể thể hiện sự quan tâm cao đến các dự án sáng tạo và các vấn đề phức tạp.
• Đôi khi bạn rất dễ bắt đầu quá nhiều ý tưởng cùng lúc và thiếu sự theo dõi liên tục.

Đề xuất hợp tác:

Thu hút ENTP tham gia vào các cuộc thảo luận về đổi mới và thiết kế chương trình, nhưng cần làm rõ các ưu tiên, trách nhiệm và kế hoạch hành động sau các cuộc thảo luận.

Đừng hiểu mọi sự phản đối mà họ đưa ra là sự phủ nhận hoặc khiêu khích, nhiều khi đó có thể chỉ là một cách để họ khám phá vấn đề.

2. Kiểu nhà ngoại giao (NF): nhận dạng giá trị và hiểu biết giữa các cá nhân

Các loại nhà ngoại giao bao gồm INFJ, INFP, ENFJ và ENFP.

Bốn loại này thường tập trung nhiều hơn vào giá trị con người, tiềm năng phát triển và ý nghĩa đằng sau hành động, đồng thời có thể nhấn mạnh hơn vào sự hiểu biết, sự đồng thuận và ảnh hưởng giữa các cá nhân trong giao tiếp nhóm.

INFJ: Người hướng dẫn sâu sắc

Phong cách giao tiếp: Sâu sắc, cẩn thận, sâu sắc và có định hướng.

INFJ thường có xu hướng hiểu bối cảnh chung và quan điểm của người khác trước khi đưa ra đánh giá của riêng mình.

Biểu hiện thường gặp:

• Tôi thích giao tiếp sâu sắc và có mục đích.
• Giỏi chú ý đến những thông tin không được thể hiện trực tiếp trong giao tiếp.
• Giá trị sự tin cậy giữa các thành viên trong nhóm.
• Ưu tiên giao tiếp trực tiếp chất lượng.
• Đôi khi việc bày tỏ sự bất đồng có thể bị trì hoãn do lo ngại về các mối quan hệ.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với INFJ, bạn nên trung thực và tôn trọng, tránh giao tiếp quá hời hợt.

Đối với những vấn đề quan trọng, họ có thể được tạo cơ hội bày tỏ đầy đủ quan điểm của mình và cũng cần được khuyến khích đưa ra các ý kiến khác nhau một cách kịp thời.

INFP: Người duy tâm theo định hướng giá trị

Phong cách giao tiếp: chân thành, dịu dàng, đề cao giá trị cá nhân và bản sắc nội tâm.

INFP thường chú ý nhiều hơn đến việc liệu công việc của họ có phù hợp với giá trị cá nhân hay không và liệu ý tưởng của họ có được tôn trọng hay không.

Biểu hiện thường gặp:

• Coi trọng sự chân thành và tôn trọng lẫn nhau.
• Thích bày tỏ ý kiến có ý nghĩa cá nhân.
• Có thể nhạy cảm với các phương pháp giao tiếp không công bằng hoặc thiếu tôn trọng.
• Có xu hướng hiểu vị trí của các thành viên khác nhau.
• Đôi khi có thể có sự miễn cưỡng khi tham gia trực tiếp vào xung đột căng thẳng.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với INFP, tránh sử dụng những cách diễn đạt mang tính sỉ nhục hoặc quá mạnh mẽ.

Khi giao nhiệm vụ, hãy giải thích mục đích của công việc và giá trị của nó để họ hiểu tại sao công việc đó lại quan trọng.

Đồng thời, nhóm cũng cần giúp họ biến lý tưởng, ý tưởng của mình thành kế hoạch thực hiện cụ thể.

ENFJ: Người kết nối nhóm

Phong cách giao tiếp: Tích cực, có tính lan truyền, phối hợp tốt và chú trọng phát triển các thành viên.

ENFJ thường coi trọng mối quan hệ nhóm và mục tiêu tập thể, đồng thời có thể chủ động thúc đẩy giao tiếp và hợp tác giữa các thành viên.

Biểu hiện thường gặp:

• Giỏi tổ chức các cuộc thảo luận nhóm.
• Hãy chú ý đến cảm xúc và sự gắn kết của các thành viên.
• Sẵn sàng khuyến khích người khác bày tỏ ý kiến của mình.
• Chú ý đến sự đồng thuận của nhóm và bầu không khí hợp tác.
• Có thể đôi khi phải chịu quá nhiều trách nhiệm phối hợp và bỏ bê nhu cầu của chính mình.

Đề xuất hợp tác:

ENFJ có thể tham gia vào việc điều phối nhóm, giao tiếp giữa các bộ phận và huấn luyện thành viên.

Nhưng bạn cần tránh đặt mọi công việc phối hợp cảm xúc lên họ và khuyến khích họ thể hiện quan điểm của mình một cách trực tiếp khi cần thiết.

ENFP: Nhà sáng tạo đam mê sáng tạo

Phong cách giao tiếp: cởi mở, nhiệt tình, giàu trí tưởng tượng và truyền cảm hứng.

ENFP thường thích khám phá những ý tưởng mới thông qua giao tiếp và thể hiện mức độ nhiệt tình cao đối với công việc thú vị, ý nghĩa.

Biểu hiện thường gặp:

• Sẵn sàng tham gia thảo luận nhóm.
• Giỏi khám phá những cơ hội và khả năng mới.
• Dễ dàng thúc đẩy bầu không khí nhóm thông qua giao tiếp tích cực.
• Có thể ít quan tâm đến những cuộc giao tiếp lặp đi lặp lại và thiếu đa dạng.
• Đôi khi có thể tập trung vào quá nhiều hướng cùng lúc khiến tiêu điểm bị phân tán.

Đề xuất hợp tác:

Hãy cho ENFP một chút không gian để đổi mới và cho phép họ đưa ra các giải pháp khác nhau.

Đồng thời, các mục tiêu và danh sách nhiệm vụ được phân chia rõ ràng giúp họ tập trung và đảm bảo rằng ý tưởng của họ có thể được thực hiện.

3. Loại người giám hộ (SJ): tinh thần trách nhiệm và chấp hành mệnh lệnh

Các loại người giám hộ bao gồm ISTJ, ISFJ, ESTJ và ESFJ.

Bốn loại này thường chú ý nhiều hơn đến điều kiện thực tế, trách nhiệm công việc, quy trình cụ thể và trật tự nhóm, đồng thời có thể chú ý hơn đến tính ổn định và khả năng thực thi trong quản lý tổ chức và cộng tác hàng ngày.

ISTJ: Người biểu diễn nghiêm túc

Phong cách giao tiếp: thực dụng, chặt chẽ, khách quan và định hướng thực tế.

ISTJ thường thích tiến hành các nhiệm vụ thông qua thông tin rõ ràng và quy trình làm việc đáng tin cậy.

Biểu hiện thường gặp:

• Ưu tiên giao tiếp cụ thể và chính xác.
• Cam kết giá trị, trách nhiệm và thời gian.
• Có xu hướng đánh giá các vấn đề dựa trên sự thật và kinh nghiệm trong quá khứ.
• Không thích những thay đổi thường xuyên đối với các kế hoạch đã được thiết lập.
• Có thể thiếu kiên nhẫn đối với những yêu cầu nhiệm vụ mơ hồ.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với ISTJ, hãy cung cấp mô tả nhiệm vụ rõ ràng, tiêu chuẩn thực hiện và mốc thời gian.

Nếu kế hoạch cần thay đổi, cần thông báo trước càng sớm càng tốt và phải giải thích cơ sở cho việc điều chỉnh.

ISFJ: Người hỗ trợ tỉ mỉ

Phong cách giao tiếp: nhẹ nhàng, kiên nhẫn, tỉ mỉ, chú trọng nhu cầu thực tế.

ISFJ thường chú ý nhiều hơn đến nhu cầu cụ thể của các thành viên trong nhóm và những chi tiết dễ bị bỏ qua trong công việc hàng ngày.

Biểu hiện thường gặp:

• Hãy giỏi lắng nghe và hỗ trợ.
• Coi trọng sự ổn định và trách nhiệm trong công việc.
• Hãy chú ý đến những khó khăn thực tế của người khác.
• Ưu tiên giao tiếp rõ ràng, thân thiện.
• Đôi khi có thể không giỏi trong việc từ chối các nhiệm vụ bổ sung.

Đề xuất hợp tác:

Khi làm việc với ISFJ, hãy ưu tiên các nhiệm vụ để tránh tăng thêm khối lượng công việc chỉ vì họ muốn giúp đỡ người khác.

Họ cần được ghi nhận một cách cụ thể và kịp thời cho những đóng góp của mình.

ESTJ: Người hỗ trợ quản lý hiệu quả

Phong cách giao tiếp: trực tiếp, thực dụng, có tính tổ chức cao, nhấn mạnh tính hiệu quả.

ESTJ thường coi trọng các mục tiêu, quy tắc và cách thực hiện công việc, đồng thời có thể có xu hướng chủ động tổ chức các nhiệm vụ và thúc đẩy nhóm hoàn thành mục tiêu.

Biểu hiện thường gặp:

• Thích sự hướng dẫn rõ ràng và phân công lao động.
• Tập trung vào tiến độ, hiệu quả và kết quả.
• Tốt trong việc thiết lập các quy trình và quản lý việc thực hiện.
• Có xu hướng chỉ ra vấn đề một cách trực tiếp.
• Đôi khi có thể tập trung quá nhiều vào các quy tắc và tính hiệu quả mà bỏ qua những khác biệt của từng cá nhân.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với ESTJ, trọng tâm phải là trạng thái nhiệm vụ, các vấn đề thực tế và giải pháp.

Khi quản lý nhóm, bạn cũng cần chú ý phân biệt giữa quản lý quy trình hợp lý và kiểm soát quá mức để giữ được quyền tự chủ cần thiết cho các thành viên.

ESFJ: Người hỗ trợ mối quan hệ

Phong cách giao tiếp: Thân thiện, tích cực, chú trọng hợp tác và quan hệ nhóm.

ESFJ thường chú ý nhiều hơn đến bầu không khí nhóm và sự tương tác giữa các thành viên và có thể chủ động duy trì mối quan hệ hợp tác.

Biểu hiện thường gặp:

• Sẵn sàng chủ động giao tiếp và giúp đỡ đồng nghiệp.
• Nhấn mạnh vào bản sắc nhóm.
• Có khả năng tổ chức hoạt động nhóm và điều phối công việc tốt.
• Tương đối nhạy cảm với những thay đổi trong mối quan hệ giữa các thành viên.
• Đôi khi bạn có thể quan tâm quá nhiều đến ý kiến của người khác.

Đề xuất hợp tác:

Khi làm việc với ESFJ, hãy duy trì phong cách giao tiếp cởi mở, thân thiện và theo kịp những thay đổi trong công việc.

Đối với các quyết định liên quan đến điều chỉnh nhóm, lý do và tác động cần được giải thích càng nhiều càng tốt để giảm bớt những hiểu lầm không đáng có.

4. Loại Explorer (SP): Tính linh hoạt và hành động thiết thực

Các loại Explorer bao gồm ISTP, ISFP, ESTP và ESFP.

Bốn loại này thường chú ý nhiều hơn đến môi trường thực tế, trải nghiệm cụ thể và hành động thực tế, đồng thời có thể thể hiện những lợi thế khác nhau trong các tình huống công việc thay đổi nhanh chóng và yêu cầu phản ứng linh hoạt.

ISTP: Người giải quyết vấn đề một cách bình tĩnh

Phong cách giao tiếp: ngắn gọn, độc lập, thực dụng, tập trung vào các vấn đề thực tế.

ISTP thường thích hiểu vấn đề thông qua quan sát và phân tích, đồng thời tìm ra giải pháp tức thời và hiệu quả.

Biểu hiện thường gặp:

• Không thích quá nhiều thông tin không liên quan.
• Tập trung nhiều hơn vào bản thân vấn đề hơn là thảo luận chính thức.
• Có xu hướng giải quyết các vấn đề cụ thể một cách độc lập.
• Có thể tham gia nhiều hơn vào việc khắc phục sự cố kỹ thuật và thảo luận về vận hành thực tế.
• Đôi khi trẻ không chủ động bày tỏ quá trình suy nghĩ của mình.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với ISTP, hãy cố gắng nói thẳng về vấn đề, mục tiêu và những hạn chế.

Cung cấp cho họ một lượng không gian xử lý độc lập nhất định, đồng thời làm rõ các giao diện cộng tác và tiến trình chính.

ISFP: Người thực hành linh hoạt

Phong cách giao tiếp: Nhẹ nhàng, chân thực, thiên về trải nghiệm và có xu hướng tránh những xung đột gay gắt.

ISFP thường quan tâm nhiều hơn đến cảm xúc thực tế và giá trị cá nhân và có thể thích phong cách giao tiếp tự nhiên, bình đẳng.

Biểu hiện thường gặp:

• Không thích giao tiếp quá hình thức.
• Coi trọng không gian cá nhân và quyền tự chủ.
• Có xu hướng thể hiện sự hỗ trợ thông qua các hành động thiết thực.
• Có thể nhạy cảm với những lời buộc tội mạnh mẽ.
• Đôi khi không muốn chủ động bày tỏ sự bất mãn.

Đề xuất hợp tác:

Khi làm việc với ISFP, hãy cố gắng sử dụng các phương pháp giao tiếp bình đẳng và tôn trọng.

Đưa ra những đề xuất cụ thể về những lĩnh vực cần cải thiện và cho phép họ bày tỏ trải nghiệm thực tế của mình.

ESTP: Người thực hành hành động nhanh

Phong cách giao tiếp: Trực tiếp, linh hoạt, phản hồi nhanh và tập trung vào kết quả thực tế.

ESTP thường có xu hướng hiểu nhanh các tình huống thực tế và hành động để giải quyết vấn đề.

Biểu hiện thường gặp:

• Thích giao tiếp trực tiếp và phản hồi nhanh.
• Xử lý tốt các tình huống khẩn cấp.
• Tập trung vào kết quả thực tế và cơ hội thực tế.
• Tôi thực sự không thích những cuộc thảo luận mang tính lý thuyết dài dòng.
• Việc lập kế hoạch dài hạn và những rủi ro tiềm ẩn đôi khi có thể bị đánh giá thấp.

Đề xuất hợp tác:

Khi giao tiếp với ESTP, bạn có thể nhanh chóng đi vào vấn đề cốt lõi và đưa ra các mục tiêu hành động rõ ràng.

Đối với các quyết định liên quan đến những tác động lâu dài, cần bổ sung bản phân tích rủi ro và các hồ sơ bằng văn bản cần thiết.

ESFP: Người chơi tích cực trong nhóm

Phong cách giao tiếp: Nhiệt tình, năng động, thân thiện và chú trọng trải nghiệm tương tác.

ESFP thường thích tương tác với người khác và có thể nâng cao ý thức tham gia nhóm của họ thông qua các tương tác tích cực.

Biểu hiện thường gặp:

• Tốt trong việc thiết lập một bầu không khí giao tiếp thoải mái.
• Thích nhận được phản hồi một cách kịp thời.
• Có xu hướng tập trung vào tình hình thực tế trước mắt.
• Sẵn sàng tham gia các công việc đòi hỏi sự tương tác và phản ứng tại chỗ.
• Đôi khi bạn có thể không thích những kế hoạch dài hạn và phức tạp.

Đề xuất hợp tác:

Sử dụng các ví dụ cụ thể và thảo luận mang tính tương tác khi giao tiếp với ESFP.

Hãy giúp họ tiếp tục tiến về phía trước với các mục tiêu ngắn hạn rõ ràng, phản hồi theo từng giai đoạn và kết quả rõ ràng.

4. MBTI 16 Bảng tóm tắt phong cách giao tiếp cá tính tại nơi làm việc

Bảng dưới đây có thể giúp nhân viên, bộ phận nhân sự và người quản lý nhanh chóng hiểu được các loại hình giao tiếp khác nhau có thể được ưu tiên.

Nếu muốn tìm hiểu thêm về đặc điểm của một loại tính cách nhất định, bạn có thể xem cổng đánh giá có liên quan thông qua Trung tâm kiểm tra tính cách MBTI của PsycTest Quiz và hiểu kết quả kiểm tra dựa trên kinh nghiệm làm việc thực tế của bạn.

5. Sự khác biệt trong giao tiếp giữa các loại MBTI khác nhau trong các tình huống thông thường tại nơi làm việc

Hiểu được đặc điểm tính cách chỉ là bước đầu tiên. Giá trị thực sự nằm ở việc áp dụng những khác biệt này vào các tình huống công việc hàng ngày.

1. Họp nhóm: Làm thế nào để thu hút sự tham gia của những người có tính cách khác nhau một cách hiệu quả?

Cuộc họp là một trong những cài đặt dễ bộc lộ sự khác biệt nhất trong sở thích giao tiếp.

Ví dụ: trong cuộc họp dự án:

• Các thành viên Loại E có thể nhanh chóng bày tỏ ý kiến của mình với hy vọng giao tiếp để thúc đẩy cuộc thảo luận.
• Các thành viên loại I có thể thích lắng nghe thông tin trước rồi mới đưa ra ý kiến riêng của mình.
• Các thành viên loại S có thể yêu cầu dữ liệu cụ thể, chi tiết triển khai và điều kiện tài nguyên.
• Các thành viên hình chữ N có thể đề xuất những hướng đi mới và những cơ hội tiềm năng.
• Các thành viên hình chữ T có thể tập trung vào việc phân tích tính logic và tính hiệu quả của một giải pháp.
• Thành viên loại F có thể lo ngại về tác động của các quyết định đối với các thành viên và mối quan hệ trong nhóm.
• Các thành viên hình chữ J có thể muốn cuộc họp đi đến kết luận càng nhanh càng tốt.
• Thành viên loại P có thể muốn tiếp tục khám phá những khả năng khác.

Nếu người chủ trì cuộc họp chỉ sử dụng một phương thức liên lạc thì rất dễ khiến một số thành viên không thể tham gia đầy đủ.

Phương pháp quản lý cuộc họp được đề xuất:

Đầu tiên, hãy gửi chương trình họp trước thời hạn.

Việc cho các thành viên biết mục tiêu của cuộc họp, tài liệu cơ bản và các vấn đề cần thảo luận có thể đặc biệt giúp chuẩn bị cho những thành viên cần suy nghĩ trước.

Thứ hai, hãy suy nghĩ độc lập trước rồi mới thảo luận theo nhóm.

Bạn có thể dành ra 3 đến 5 phút khi bắt đầu cuộc họp để mọi người ghi lại ý kiến của mình trước khi bước vào thảo luận.

Cách tiếp cận này không chỉ giữ được ưu điểm là giao tiếp ngay lập tức mà còn tránh được việc một số ít thành viên tích cực chiếm ưu thế trong cuộc họp.

Thứ ba, sử dụng kết hợp các sự kiện và câu hỏi mở.

Ví dụ:

• Tiến độ thực tế của dự án hiện tại là bao nhiêu?
• Các vấn đề với các giải pháp hiện có là gì?
• Có con đường giải pháp khả thi nào khác không?
• Quyết định này có thể có tác động gì đến nhóm?

Thứ tư, làm rõ kết luận của cuộc họp.

Trước khi cuộc họp kết thúc, ghi rõ nội dung quyết định, người chịu trách nhiệm, thời hạn và các bước xử lý tiếp theo.

2. Hợp tác dự án: Làm thế nào để giải quyết các nhịp điệu công việc khác nhau?

Trong các dự án liên phòng ban hoặc dài hạn, sự khác biệt về tốc độ làm việc có thể rõ ràng hơn sự khác biệt về phong cách giao tiếp.

Ví dụ:

Các thành viên loại J có thể muốn có một kế hoạch rõ ràng và phân chia trách nhiệm ngay từ đầu dự án, trong khi các thành viên loại P có thể muốn chừa một khoảng trống để khám phá.

Các thành viên loại S có thể muốn sớm đưa ra các nhu cầu cụ thể, trong khi các thành viên loại N có thể muốn thảo luận về hướng đi tổng thể trước.

ENTJ có thể muốn nhanh chóng đẩy dự án vào giai đoạn thực hiện, trong khi INTP có thể muốn xác minh tính logic của kế hoạch trước tiên có hợp lý hay không.

Cơ chế hợp tác được đề xuất:

• Thống nhất các mục tiêu của dự án và cho phép các thành viên áp dụng các phương pháp làm việc khác nhau.
• Hãy rõ ràng về thời hạn và tiêu chuẩn giao hàng phải được đáp ứng.
• Chia nhỏ các nhiệm vụ dài hạn thành các kết quả theo từng giai đoạn có thể đo lường được.
• Thiết lập cơ chế đồng bộ hóa chính thức cho các thay đổi yêu cầu.
• Dành thời gian khám phá cho các nhiệm vụ sáng tạo.
• Hiển thị trạng thái nhiệm vụ thông qua các công cụ quản lý dự án để giảm bớt các yêu cầu lặp đi lặp lại.

Nguyên tắc cốt lõi là: điều chỉnh các tiêu chuẩn thực hiện thay vì yêu cầu mọi người làm việc theo cùng một cách.

3. Phản hồi trong công việc: Làm thế nào để giúp những cá tính khác nhau dễ dàng chấp nhận những lời chỉ trích hơn?

Phương pháp phản hồi ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của các thành viên trong nhóm về giao tiếp và liệu các vấn đề có thể được giải quyết kịp thời hay không.

Những người khác nhau có thể có những hiểu biết khác nhau về cùng một lời chỉ trích.

Ví dụ:

“Kế hoạch của anh sẽ không thành công.”

Câu này không đưa ra vấn đề cụ thể, cũng không chỉ ra hướng cải tiến.

Đối với những thành viên tập trung vào logic, nó có thể thiếu cơ sở; đối với những thành viên coi trọng tình cảm giữa các cá nhân, điều đó có thể được hiểu là sự phủ nhận khả năng cá nhân.

Một cách tiếp cận tốt hơn là sử dụng phản hồi có cấu trúc:

1. Mô tả các sự kiện cụ thể.
2. Nêu ảnh hưởng của công việc.
3. Xác định các lĩnh vực cần cải thiện.
4. Đưa ra các khuyến nghị có thể hành động.
5. Xác nhận rằng cả hai bên đều đồng ý về các bước tiếp theo.

Ví dụ:

'Phần thứ hai của kế hoạch này thiếu dữ liệu chi phí, nên tạm thời không thể đánh giá tính khả thi của việc thực hiện. Đề nghị bổ sung chi phí nhân lực và thời gian, chiều mai chúng tôi sẽ xác nhận bản cuối cùng.'

Đối với các tùy chọn giao tiếp khác nhau, bạn cũng có thể điều chỉnh trọng tâm của biểu thức:

• Đối với thành viên hình chữ T: Nêu bật sự thật, logic, tiêu chuẩn và biện pháp cải tiến.
• Đối với thành viên Loại F: Chú ý tôn trọng và ghi nhận cụ thể nhưng vẫn giữ mục tiêu.
• Đối với thành viên loại S: Cung cấp các trường hợp, dữ liệu và đề xuất triển khai rõ ràng.
• Đối với thành viên loại N: Giải thích mối quan hệ giữa hướng cải tiến và mục tiêu chung.

Bất kể loại tính cách nào, cần tuân thủ một nguyên tắc: Phản hồi hướng vào hành vi và kết quả công việc, thay vì tấn công các giá trị cá nhân.

4. Xử lý xung đột: Làm thế nào để hiểu rõ những hiểu lầm giữa những tính cách khác nhau?

Xung đột trong nhóm không phải lúc nào cũng do xung đột lợi ích mà còn có thể phát sinh từ sự khác biệt trong sở thích giao tiếp.

Dưới đây là một số kết hợp xung đột tiềm năng phổ biến.

Loại E và Loại I: Tốc độ thảo luận không nhất quán

Các thành viên loại E có thể nghĩ rằng các thành viên loại I không đủ năng động, trong khi các thành viên loại I có thể cảm thấy rằng các thành viên loại E làm phiền người khác và không cho họ không gian để suy nghĩ.

Cách cải thiện: Áp dụng cơ chế bày tỏ bằng văn bản trước rồi mới đến thảo luận tập thể, đồng thời cho phép các thành viên bổ sung ý kiến sau cuộc họp.

Loại S và loại N: trọng tâm thảo luận khác nhau

Các thành viên loại S có thể cho rằng ý tưởng của các thành viên loại N quá trừu tượng và các thành viên loại N có thể cho rằng các thành viên loại S quá tập trung vào các chi tiết trước mắt.

Phương pháp cải tiến: trước tiên thống nhất các mục tiêu dài hạn, sau đó thảo luận về điều kiện thực tế và cuối cùng xây dựng kế hoạch thực hiện cụ thể.

Hình chữ T và hình chữ F: mối quan tâm ra quyết định khác nhau

Thành viên loại T có thể cho rằng thành viên loại F quá quan tâm đến cảm xúc, còn thành viên loại F có thể cho rằng thành viên loại T thể hiện quá thờ ơ.

Cách cải thiện: Xem xét cả kết quả khách quan và tác động của con người trong việc ra quyết định. Những ảnh hưởng về mặt cảm xúc và giữa các cá nhân có thể là những yếu tố cần được xem xét nhưng không nên thay thế những phân tích logic cần thiết.

Loại J và loại P: Xung đột giữa lập kế hoạch và tính linh hoạt

Các thành viên loại J có thể cho rằng các thành viên loại P thiếu kế hoạch, và các thành viên loại P có thể cho rằng các thành viên loại J quá cứng nhắc.

Cách cải thiện: Làm rõ nút nào phải sửa và liên kết nào được phép điều chỉnh.

Ví dụ: ngày giao dự án phải được xác định nhưng lộ trình thực hiện có thể được tối ưu hóa linh hoạt dựa trên kết quả thử nghiệm.

6. HR áp dụng MBTI vào việc xây dựng đội nhóm và quản lý nhân tài như thế nào?

Đối với các nhà quản lý nhân sự và tổ chức, giá trị của MBTI không chỉ dừng lại ở việc phân loại tính cách nhân viên mà còn thể hiện ở việc cải thiện khả năng giao tiếp trong nhóm, thúc đẩy sự hiểu biết của các thành viên và tối ưu hóa cơ chế hợp tác.

Sau đây là một số hướng ứng dụng thực tế.

1. Team Building: Giúp các thành viên hiểu được sự khác biệt của nhau

Trong các hoạt động xây dựng nhóm, các bài kiểm tra và thảo luận MBTI có thể được sử dụng để giúp các thành viên hiểu được phương pháp giao tiếp theo sở thích tính cách khác nhau.

Ví dụ: cuộc thảo luận sau đây có thể được tổ chức:

• Bạn thích thảo luận bằng miệng hay giao tiếp bằng văn bản?
• Bạn cần biết trước cuộc họp sẽ diễn ra bao lâu?
• Bạn thấy thoải mái hơn khi nhận được phản hồi trực tiếp hay hiểu rõ bối cảnh của vấn đề trước tiên?
• Khi gặp phải xung đột về quan điểm, bạn thích thảo luận ngay lập tức hay suy nghĩ độc lập trước?
• Loại sắp xếp công việc nào có lợi nhất cho khả năng của bạn?

Những câu hỏi này có xu hướng thực tế hơn là chỉ hiển thị loại MBTI của mỗi người.

Các nhóm có thể phát triển thêm tuyên bố về sở thích giao tiếp để cho phép các thành viên hiểu nhau cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc cùng nhau như thế nào.

2. Đào tạo người quản lý: Cải thiện khả năng thích ứng trong giao tiếp của người quản lý

Người quản lý giỏi không nên yêu cầu tất cả nhân viên làm việc theo sở thích giao tiếp của riêng họ mà nên điều chỉnh phương thức giao tiếp theo nhu cầu của các thành viên khác nhau.

Ví dụ:

• Đối với những nhân viên thích suy nghĩ thấu đáo, hãy cung cấp trước tài liệu ra quyết định.
• Cung cấp các cơ hội thích hợp để thảo luận và phản hồi cho những nhân viên thích tương tác.
• Đối với những nhân viên chú ý đến chi tiết, hãy làm rõ các tiêu chuẩn công việc và các bước thực hiện.
• Đối với những nhân viên tập trung vào định hướng tổng thể, hãy giải thích bối cảnh và mục tiêu dài hạn của dự án.
• Cung cấp cơ sở khách quan cho những nhân viên coi trọng tính logic.
• Đối với những nhân viên coi trọng ảnh hưởng giữa các cá nhân, hãy chú ý đến phương pháp giao tiếp và phản hồi của nhóm.
• Đối với những nhân viên thích lập kế hoạch, hãy cố gắng duy trì sự ổn định trong việc sắp xếp công việc.
• Đối với những nhân viên thích sự linh hoạt, hãy cho họ không gian tự chủ dựa trên ranh giới rõ ràng.

Điều mà người quản lý cần nắm vững không phải là cách quản lý một tính cách nhất định mà là cách xác định nhu cầu thực tế của nhân viên và điều chỉnh phương pháp quản lý của riêng mình.

3. Hợp tác giữa các bộ phận: Giảm xung đột do phong cách làm việc khác nhau gây ra

Các phòng ban khác nhau có thể có mục tiêu công việc và thói quen giao tiếp khác nhau.

Ví dụ:

• Bộ phận sản phẩm có thể tập trung nhiều hơn vào nhu cầu của người dùng, thiết kế chức năng và lập kế hoạch dài hạn.
• Bộ phận kỹ thuật có thể quan tâm nhiều hơn đến kiến trúc hệ thống, các ràng buộc kỹ thuật và chi phí triển khai.
• Bộ phận tiếp thị có thể chú ý hơn đến phản hồi của người dùng, cơ hội thị trường và hiệu ứng truyền thông.
• Bộ phận tài chính có thể quan tâm nhiều hơn đến việc lập ngân sách, độ chính xác của dữ liệu và kiểm soát rủi ro.
• Bộ phận nhân sự có thể tập trung nhiều hơn vào trải nghiệm của nhân viên, mối quan hệ tổ chức và vận hành hệ thống.

Những khác biệt này không thể đơn giản là do MBTI mà có thể được kết hợp với sở thích về tính cách để giúp các nhóm hiểu được mối quan tâm của nhau.

Khuyến nghị rằng các cuộc họp liên bộ phận nên sử dụng cấu trúc trao đổi thông tin sau:

Bối cảnh → Mục tiêu → Sự kiện → Kế hoạch → Rủi ro → Quyết định → Hành động

Bằng cách thống nhất cấu trúc thông tin, việc mất thông tin do các thói quen giao tiếp khác nhau sẽ giảm bớt.

4. Phát triển nhân viên: Giúp các thành viên hiểu được sở thích giao tiếp của chính họ

MBTI cũng có thể được sử dụng như một công cụ hỗ trợ nhân viên tự nhận thức.

Nhân viên có thể hiểu loại hình riêng của họ và suy nghĩ về các câu hỏi sau:

• Tôi có thói quen bày tỏ quan điểm của mình mà không có sự chuẩn bị đầy đủ không?
• Tôi có xu hướng tập trung quá nhiều vào chi tiết đến mức đánh mất mục tiêu tổng thể không?
• Tôi có quá thẳng thắn khi chỉ trích đồng nghiệp của mình không?
• Tôi có miễn cưỡng không đồng ý vì sợ xung đột không?
• Tôi có thường xuyên đề xuất ý tưởng nhưng không thực hiện được kịp thời không?
• Tôi có quá phụ thuộc vào kế hoạch đến mức cảm thấy khó thích nghi với sự thay đổi không?

Những câu hỏi này có thể giúp nhân viên khám phá thói quen giao tiếp của bản thân và chủ động điều chỉnh chúng.

5. Thiết lập các chuẩn mực giao tiếp trong nhóm

Thay vì chỉ đơn giản là hiểu các loại tính cách, việc thiết lập một bộ chuẩn mực giao tiếp áp dụng cho tất cả các thành viên thường hiệu quả hơn trong việc liên tục nâng cao hiệu quả của nhóm.

Khuyến nghị doanh nghiệp nên bắt đầu từ các khía cạnh sau:

7. Những hiểu lầm thường gặp trong hợp tác nhóm MBTI

MBTI có thể giúp các nhóm hiểu được sự khác biệt về tính cách, nhưng nó cũng có thể tạo ra những rào cản giao tiếp mới nếu sử dụng không đúng cách.

Hiểu lầm 1: Coi MBTI là cái mác cố định cho nhân viên

Ví dụ:

• “Anh ấy thuộc loại I nên không thích hợp làm quản lý.”
• “Cô ấy thuộc loại F nên không phù hợp với việc ra quyết định.”
• “Anh ấy thuộc loại P nên không thể đúng giờ được.”
• “Cô ấy có hình chữ T nên không biết cách chăm sóc người khác”.

Những phán xét này quá đơn giản.

Sở thích về tính cách không bằng khả năng làm việc và chúng cũng không thể trực tiếp suy ra sự phù hợp với nghề nghiệp của một người.

Một nhân viên hướng nội hoàn toàn có thể trở thành một nhà quản lý xuất sắc và một nhân viên giàu cảm xúc cũng hoàn toàn có thể có khả năng phân tích dữ liệu và ra quyết định xuất sắc.

Hiểu lầm 2: Nghĩ rằng người cùng loại thì phải có thói quen giao tiếp giống nhau

Ngay cả khi hai người đều là INTJ, phong cách thể hiện, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp và thói quen tương tác giữa các cá nhân của họ có thể rất khác nhau.

MBTI mô tả những xu hướng ưa thích tương đối ổn định hơn là một hồ sơ hành vi hoàn chỉnh của mỗi cá nhân.

Trong công việc thực tế, kinh nghiệm cá nhân, đào tạo chuyên môn, văn hóa tổ chức và môi trường cụ thể đều sẽ ảnh hưởng đến hành vi giao tiếp.

Vì vậy, điều quan trọng là phải hiểu nhu cầu thực tế của nhân viên hơn là chỉ biết kiểu MBTI của anh ta.

Hiểu lầm 3: Sử dụng MBTI thay cho đánh giá năng lực chuyên môn

MBTI không phải là bài kiểm tra kỹ năng chuyên môn cũng như không phải là công cụ đánh giá hiệu quả công việc.

Nó không thể trực tiếp đánh giá liệu một người có kỹ năng lãnh đạo, khả năng sáng tạo, khả năng thực hiện, khả năng chống chịu căng thẳng hay kiến thức chuyên môn cần thiết cho một vị trí nhất định hay không.

Các công ty không nên quyết định việc tuyển dụng, thăng chức, phân công công việc hoặc các gói lương thưởng chỉ dựa trên loại MBTI.

Đánh giá nhân tài nên kết hợp bằng chứng từ các mô hình năng lực công việc, mẫu công việc, kinh nghiệm chuyên môn, phỏng vấn hành vi và hiệu suất thực tế.

Chuyện lầm tưởng 4: Coi sự khác biệt về tính cách là toàn bộ nguyên nhân của các vấn đề về giao tiếp

Giao tiếp nhóm kém cũng có thể đến từ:

• Cơ cấu tổ chức không rõ ràng.
• Có sự chồng chéo về trách nhiệm công việc.
• Các kênh truyền tải thông tin không hoàn hảo.
• Hệ thống quản lý thiếu minh bạch.
• Không đủ nguồn lực hoặc các mục tiêu xung đột nhau.
• Thiếu sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm.
• Các nhà lãnh đạo không cung cấp đủ thông tin phản hồi.

Những vấn đề này không thể được giải quyết bằng một bài kiểm tra MBTI.

Nếu bản thân tổ chức có vấn đề về quản lý, chỉ cần yêu cầu nhân viên hiểu những tính cách khác nhau có thể che giấu những vấn đề thực sự cần được giải quyết.

Hiểu lầm 5: Lấy MBTI làm cơ sở duy nhất để quản lý tổ chức

MBTI phù hợp hơn cho việc thúc đẩy sự tự nhận thức và thảo luận về giao tiếp hơn là công cụ duy nhất để quản lý tổ chức.

Các phương pháp đánh giá liên quan đến công việc đã được chứng minh nên được kết hợp khi lựa chọn nhân tài, phát triển nghề nghiệp và đưa ra các quyết định về tổ chức.

Ngoài ra, giá trị tâm lý và độ tin cậy của MBTI đã là chủ đề được tranh luận trong học thuật, và kiểu chữ của nó cũng có thể đơn giản hóa những khác biệt phức tạp trong các khía cạnh liên tục của tính cách.

Vì vậy, khi các công ty thực hiện hoạt động MBTI, họ nên làm rõ vị trí phụ trợ và thăm dò của mình.

8. Làm thế nào để xây dựng một đội ngũ đa cá tính thực sự hiệu quả?

Một nhóm tốt không yêu cầu tất cả các thành viên phải có phong cách giao tiếp giống nhau.

Ngược lại, sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm có thể trở thành nguồn lực quan trọng để tổ chức giải quyết các vấn đề phức tạp.

Một số người giỏi lập kế hoạch và một số giỏi khám phá; một số chú ý đến chi tiết và một số giỏi nhận ra xu hướng; một số thúc đẩy việc ra quyết định và một số duy trì mối quan hệ nhóm.

Nếu những sở thích khác nhau này có thể được phối hợp một cách hợp lý thì chúng có thể bổ sung cho nhau.

Nên thiết lập một cơ chế hợp tác hiệu quả từ năm khía cạnh sau.

1. Thiết lập mục tiêu chung thay vì thống nhất tính cách

Nhóm cần phát triển sự hiểu biết chung về mục tiêu công việc, giá trị và kết quả cuối cùng.

Nhưng các thành viên không nhất thiết phải có lối suy nghĩ và thói quen làm việc giống nhau.

Chỉ cần các tiêu chuẩn thực hiện nhất quán, các thành viên có thể được phép lựa chọn phương pháp làm việc phù hợp hơn dựa trên đặc điểm riêng của mình.

2. Thiết lập các kênh thể hiện thông tin đa dạng

Đừng chỉ dựa vào các cuộc họp và giao tiếp bằng lời nói.

Có thể sử dụng đồng thời:

• Giao tiếp tức thời: xử lý các vấn đề khẩn cấp.
• Tài liệu bằng văn bản: nắm bắt thông tin quan trọng.
• Cuộc họp có cấu trúc: thảo luận các vấn đề phức tạp.
• Giao tiếp một-một: giải quyết các vấn đề cá nhân.
• Công cụ quản lý dự án: đồng bộ tiến độ và trách nhiệm.

Các kênh khác nhau có thể đáp ứng sở thích xử lý thông tin của các thành viên khác nhau và cũng có thể giảm thiểu những sai sót trong giao tiếp.

3. Thiết lập cơ chế biểu đạt công bằng

Người phát biểu nhiều nhất trong cuộc họp chưa chắc đã đóng góp nhiều nhất.

Nhóm nên tạo cơ hội bình đẳng cho các thành viên có thói quen thể hiện khác nhau.

Ví dụ:

• Cho phép các thành viên gửi ý tưởng trước.
• Sử dụng hệ thống luân phiên.
• Thiết lập thời gian suy nghĩ độc lập cho các vấn đề quan trọng.
• Khuyến khích nhận xét bổ sung qua văn bản.
• Ý kiến của thiểu số được ghi nhận và thảo luận.

4. Thiết lập trách nhiệm và cơ chế phản hồi rõ ràng

Hiểu được sự khác biệt về tính cách không có nghĩa là giảm bớt yêu cầu công việc.

Dù thuộc loại thành viên nào thì họ cũng phải chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình.

Nhóm cần phải rõ ràng về:

• Ai chịu trách nhiệm cho mỗi nhiệm vụ?
• Kết quả mong đợi là gì?
• Khi nào nó sẽ được giao?
• Làm thế nào để đánh giá chất lượng hoàn thiện?
• Làm thế nào để cung cấp phản hồi khi có sự cố xảy ra?

Sự khác biệt về tính cách có thể ảnh hưởng đến phong cách làm việc, nhưng chúng không nên là lý do để trốn tránh trách nhiệm.

5. Khuyến khích các thành viên phát triển những khả năng khác với sở thích của họ

MBTI không nên là một khuôn khổ hạn chế sự phát triển cá nhân.

Nếu một người đã quen suy nghĩ độc lập, anh ta cũng có thể cải thiện kỹ năng diễn đạt trước công chúng thông qua đào tạo.

Nếu một người quen với việc di chuyển nhanh chóng, người ta cũng có thể học cách lập kế hoạch có hệ thống và đánh giá rủi ro.

Nếu một người thích phân tích logic hơn, người ta cũng có thể học cách truyền đạt cảm xúc hiệu quả hơn.

Kỹ năng hợp tác trưởng thành tại nơi làm việc không chỉ bao gồm việc tận dụng thế mạnh của bản thân mà còn điều chỉnh hành vi của mình theo nhu cầu công việc.

9. Danh sách tự kiểm tra giao tiếp MBTI mà nhân viên và người quản lý có thể sử dụng

Để thực sự áp dụng lý thuyết MBTI vào thực tiễn, hãy sử dụng những câu hỏi sau đây như một công cụ tự kiểm tra trong các cuộc thảo luận nhóm, đào tạo nhân viên hoặc phát triển sự nghiệp cá nhân.

Tự kiểm tra giao tiếp cá nhân của nhân viên

• Tôi có hiểu rằng tôi cảm thấy thoải mái hơn khi giao tiếp bằng lời nói hoặc suy nghĩ trên đôi chân của mình không?
• Tôi có thể điều chỉnh thông điệp của mình cho phù hợp với người mà tôi đang giao tiếp không?
• Tôi có sẵn sàng lắng nghe những quan điểm khác với quan điểm của mình không?
• Tôi có thể bày tỏ rõ ràng nhu cầu thực sự của mình không?
• Tôi có thể giao tiếp một cách chuyên nghiệp khi chúng tôi bất đồng ý kiến không?
• Tôi có thể phân biệt giữa chỉ trích kết quả công việc và phản đối cá nhân không?
• Tôi có thể cung cấp phản hồi kịp thời về tiến độ dự án và các vấn đề gặp phải không?
• Tôi có thể điều chỉnh thói quen làm việc của mình theo nhu cầu của nhóm không?

Tự kiểm tra giao tiếp của người quản lý nhóm

• Tôi có tạo cơ hội cho các thành viên có thói quen thể hiện khác nhau tham gia không?
• Tôi đã làm rõ trước mục tiêu cuộc họp và chủ đề thảo luận chưa?
• Tôi đã xem xét cả sự thật, logic và tác động thực tế đến các thành viên trong nhóm của mình chưa?
• Tôi có cho phép các thành viên làm việc khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ không?
• Tôi đã thiết lập được sự phân chia nhiệm vụ và cơ chế phản hồi rõ ràng chưa?
• Tôi có tránh đánh giá khả năng của nhân viên chỉ dựa trên loại tính cách không?
• Tôi có thể điều chỉnh phong cách quản lý của mình dựa trên phản hồi thực tế của nhân viên không?
• Tôi có khuyến khích các thành viên trong nhóm bày tỏ sự bất đồng quan điểm không?

Tự kiểm tra xây dựng đội ngũ nhân sự

• Hoạt động MBTI có nêu rõ phạm vi và giới hạn của công cụ này không?
• Nhân viên có thể tự nguyện tham gia và quyết định có chia sẻ kết quả kiểm tra không?
• Bạn có tránh liên kết trực tiếp loại tính cách với các quyết định nhân sự chủ chốt như tuyển dụng và thăng chức không?
• Kết quả kiểm tra có được chuyển thành các đề xuất hợp tác và giao tiếp thực tế không?
• Bạn có tôn trọng quyền riêng tư và sự khác biệt về tính cách của nhân viên không?
• Hiệu quả đào tạo có được đo lường thông qua phản hồi thực tế của nhóm không?

10. Kết luận: Một nhóm hiệu quả không cần tính cách giống nhau mà cần có phương pháp giao tiếp hiểu nhau.

Ở nơi làm việc, chúng ta thường hy vọng đồng nghiệp có thể hiểu được cách chúng ta làm việc và chúng ta cũng hy vọng rằng các nhà quản lý có thể giao tiếp theo cách họ quen thuộc.

Nhưng thực tế là mỗi người đều có thói quen xử lý thông tin, sở thích và phong cách ra quyết định khác nhau.

Có người cần suy nghĩ trước khi bày tỏ, có người cần hình thành ý tưởng thông qua thảo luận; một số tập trung vào việc triển khai cụ thể và một số giỏi khám phá những khả năng mới; một số muốn xác định kết quả một cách nhanh chóng và một số muốn tìm hiểu đầy đủ trước khi đưa ra quyết định.

Bản thân những khác biệt này không phải là rào cản đối với tinh thần đồng đội. Câu hỏi thực sự là liệu các thành viên trong nhóm có sẵn sàng hiểu nhau hay không và liệu tổ chức có thiết lập được các cơ chế hợp tác có thể phù hợp với các phong cách làm việc khác nhau hay không.

MBTI cung cấp cơ sở để nhận biết những khác biệt này, nhưng nó không phải là công cụ để phân loại nhân viên, hạn chế thăng tiến nghề nghiệp hoặc đánh giá khả năng làm việc.

Đối với nhân viên, việc hiểu rõ sở thích giao tiếp của chính họ có thể giúp họ bày tỏ nhu cầu của mình tốt hơn, hiểu đồng nghiệp hơn và cải thiện khả năng cộng tác giữa các cá nhân.

Đối với các nhà quản lý, hiểu được sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm có thể giúp họ thiết lập một cơ chế giao tiếp hiệu quả hơn để những người khác nhau có thể phát huy hết điểm mạnh của họ.

Đối với nhân sự, MBTI có thể là công cụ hỗ trợ cho các hoạt động xây dựng đội nhóm và tự nhận thức của nhân viên, nhưng điều thực sự đáng quan tâm là liệu nhân viên có thể thiết lập được các mối quan hệ tôn trọng, tin cậy và hợp tác hiệu quả hay không.

Một nhóm hiệu quả không phải là làm cho mọi người giống nhau mà là cho phép những người khác nhau hiểu nhau, tận dụng điểm mạnh của họ và cùng nhau hướng tới một mục tiêu chung.

Đọc thêm: Hiểu phong cách giao tiếp tại nơi làm việc của bạn với bài kiểm tra MBTI

Bạn muốn biết thêm về sở thích giao tiếp, thói quen ra quyết định và đặc điểm làm việc nhóm của mình? Bạn có thể khám phá loại tính cách của mình bằng cách làm bài kiểm tra tính cách MBTI từ PsycTest Quiz (PsycTest) .

Vào Trung tâm Kiểm tra Tính cách MBTI của PsycTest Quiz MBTI

Chọn phiên bản thử nghiệm MBTI phù hợp với bạn

PsycTest Quiz cung cấp nhiều phiên bản bài kiểm tra MBTI với các kích cỡ câu hỏi khác nhau, bạn có thể lựa chọn tùy theo thời gian và nhu cầu đánh giá của mình.

Nếu bạn chỉ muốn hiểu nhanh loại MBTI của mình, bạn có thể bắt đầu với phiên bản 12 câu hỏi hoặc 28 câu hỏi.

Nếu muốn trải nghiệm đánh giá toàn diện hơn, bạn có thể chọn phiên bản cổ điển 72 câu hỏi hoặc phiên bản chuyên nghiệp 145 câu hỏi.

Nếu bạn muốn khám phá sâu hơn về chức năng nhận thức tám chiều và các sở thích tính cách chi tiết hơn của mình, bạn nên làm thử bài kiểm tra MBTI đầy đủ 200 câu hỏi .

Sau khi hoàn thành bài kiểm tra, bạn có thể suy nghĩ thêm:

• Làm cách nào để tôi cảm thấy thoải mái hơn khi tiếp nhận và bày tỏ thông tin công việc?
• Điểm mạnh và điểm mù tiềm ẩn của tôi trong các cuộc thảo luận nhóm là gì?
• Tôi thích giải quyết những khác biệt về quan điểm như thế nào?
• Tôi cần loại môi trường giao tiếp nào khi làm việc nhóm?
• Làm cách nào để thiết lập sự hợp tác hiệu quả với các đồng nghiệp có phong cách giao tiếp khác nhau?

Cần lưu ý rằng kết quả bài kiểm tra MBTI chủ yếu phản ánh sở thích tính cách chứ không thể thể hiện trực tiếp khả năng chuyên môn, hiệu quả công việc hay tiềm năng quản lý. Bất kể kết quả kiểm tra ra sao, bạn có thể liên tục cải thiện kỹ năng cộng tác tại nơi làm việc của mình thông qua việc tự quan sát, tích lũy kinh nghiệm và đào tạo giao tiếp.

Hiểu rõ bản thân là điểm khởi đầu để cải thiện khả năng giao tiếp tại nơi làm việc; hiểu người khác là một bước quan trọng trong việc xây dựng một nhóm hiệu quả.

Bắt đầu Bài kiểm tra tính cách MBTI của PsycTest Quiz ngay bây giờ