Руководство по совместной работе в команде MBTI: личностные стили общения 16 типа и навыки сотрудничества на рабочем месте

Поймите стиль общения личности MBTI типа 16 на рабочем месте, освойте различия в четырех измерениях E/I, S/N, T/F и J/P, изучите командные встречи, сотрудничество в проектах, навыки разрешения конфликтов и обратной связи, а также помогите сотрудникам, менеджерам и отделу кадров создавать эффективные команды.

Командная работа MBTI: руководство по стилям общения и эффективному сотрудничеству для разных типов личности

В команде некоторые люди привыкли сразу переходить к делу и быстро выражать свое мнение; другие более склонны сначала выслушать и высказать свое мнение после всестороннего рассмотрения. Некоторые люди сосредотачиваются на ходе выполнения задачи, эффективности выполнения и конечных результатах, в то время как другие больше заботятся об атмосфере в команде, чувствах участников и отношениях друг с другом.

Для одной и той же работы некоторым хочется сначала уточнить цели, распределить задачи, а затем постепенно продвигаться; некоторые люди предпочитают исследовать различные возможности во время обсуждений и гибко приспосабливаться к реальной ситуации.

Эти различия не обязательно означают, кто более профессионален или лучше, но могут отражать разные личностные предпочтения и стили обработки информации.

На рабочем месте коммуникативные барьеры между членами команды иногда возникают не из-за отсутствия профессиональных способностей или нежелания кого-то сотрудничать, а потому, что все привыкли использовать разные методы общения, не осознавая их различий.

MBTI (Индикатор типа Майерс-Бриггс) обеспечивает основу для понимания личностных предпочтений и различий в общении. Понимая коммуникативные тенденции различных типов MBTI, сотрудники могут лучше понимать своих коллег, менеджеры могут улучшить командное сотрудничество, а HR также может использовать личностные различия в качестве ориентира для организационного общения и построения команды.

Эта статья начнется с четырех измерений MBTI, систематически проанализирует стили общения 16 типов личности на рабочем месте и предоставит действенные предложения по общению, основанные на реальных сценариях, таких как встречи, сотрудничество в проекте, разрешение конфликтов, обратная связь и управление командой.

1. Почему MBTI связан с командной работой на рабочем месте?

Работа в команде зависит не только от профессиональных навыков каждого человека, но и от того, как участники обмениваются информацией, выражают мнения, понимают потребности и разрешают разногласия.

В реальной работе распространенные проблемы общения включают в себя:

• Ритм общения разный: некоторые люди хотят сразу обсудить и определить план, а другим нужно подумать самостоятельно, прежде чем высказывать зрелое мнение.
• Информация фокусируется на разных вещах: некоторые люди сосредотачиваются на конкретных данных, шагах реализации и реалистичных условиях, тогда как другие больше внимания уделяют общему направлению, потенциальным возможностям и будущим возможностям.
• Решения принимаются на разных основаниях: некоторые отдают приоритет логике, эффективности и объективным критериям, в то время как другие уделяют больше внимания командному чувству, справедливости и межличностному влиянию.
• Работа организована по-разному: кто-то предпочитает четкие планы, графики и разделение обязанностей, а кто-то привык сохранять гибкость и корректировать действия в соответствии с изменениями.
• Конфликты решаются по-разному: одни предпочитают прямо указать на проблему, другие хотят сначала деэскалировать ситуацию, а затем найти взаимоприемлемое решение.

Эти различия, если их не понимать, могут легко привести к недоразумениям.

Например:

Сотрудника, который редко активно выступает на собраниях, можно принять за недостаточное участие, но на самом деле ему может потребоваться больше времени для организации своих мыслей.

Менеджера, который постоянно беспокоится о ходе проекта, можно считать слишком настойчивым, но ему может просто нужна четкая информация, чтобы можно было контролировать риски проекта.

Коллегу, который постоянно обсуждает новые возможности, предлагая решение, может показаться невнимательным, но он может искать лучшее решение, исследуя разные направления.

Следовательно, ценность понимания личностных различий заключается не в навешивании ярлыков на коллег, а в том, чтобы помочь командам осознать, что разным людям могут потребоваться разные способы выражения информации, ритмы общения и среда сотрудничества.

Четыре основных измерения MBTI

MBTI делит личностные предпочтения на четыре набора измерений, каждый из которых содержит две противоположные тенденции. Четыре измерения объединены в 16 типов личности.

Важно отметить, что MBTI описывает предпочтения, а не способности, интеллект, опыт или производительность труда.

Например, наличие сотрудников-интровертов не означает, что они плохо умеют общаться, а сотрудники-экстраверты не обязательно означают, что они лучше умеют работать в команде; Думающие сотрудники не означают, что им не хватает сочувствия, а эмоциональные сотрудники не означают, что им не хватает логики.

Эти измерения лучше подходят для понимания того, как человек обычно общается, а не для прогнозирования конкретного поведения человека во всех рабочих ситуациях.

Если вы еще не знаете свой тип MBTI, вы можете пройти оценку через Центр личностных тестов PsycTest Quiz MBTI, чтобы получить предварительное представление о ваших предпочтениях по четырем измерениям.

2. Влияние четырех измерений MBTI на стиль общения на рабочем месте

1. Экстраверсия E и интроверсия I: потребности во взаимодействии в общении.

Э (Экстраверсия) и Я (Интроверсия) отражают предпочтения человека в распределении энергии и взаимодействии с внешним миром.

В командном сотрудничестве одним из наиболее очевидных различий между ними является привычка формировать и выражать идеи.

Экстраверсия (E): склонна организовывать идеи посредством общения.

Люди с тенденциями к экстраверсии, как правило, с большей вероятностью развивают идеи посредством обсуждения, взаимодействия и немедленной обратной связи.

Типичная производительность связи:

• Любит инициировать разговор и с большей вероятностью выражает свое мнение на собраниях.
• Я склонен думать во время обсуждения и улучшать план посредством общения.
• В целом позитивно относится к немедленной обратной связи и командному взаимодействию.
• Рабочие контакты легче установить посредством устного общения.
• В ходе открытой дискуссии можно активно представить несколько точек зрения.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с участниками E-type, вы можете соответствующим образом расширить возможности взаимодействия и позволить им участвовать в мозговом штурме, обсуждении решений и обмене мнениями между отделами.

Но менеджерам также необходимо уделять внимание контролю темпа обсуждений, чтобы не позволить нескольким позитивным участникам занять слишком много времени.

Интроверсия (I): склонен сначала думать, а потом высказывать мнение.

Интроверты обычно предпочитают систематизировать информацию в относительно спокойной обстановке и высказывать свое мнение после тщательного рассмотрения.

Типичная производительность связи:

• Предпочитаю знать темы встреч заранее.
• Люблю выражать мнение после независимого размышления.
• Обычно больше подходит для индивидуального или небольшого углубленного общения.
• Могут не нравиться частые дискуссии на ходу и импровизированные перерывы.
• Предпочитают выражать организованные мнения посредством слов, документов и т. д.

Предложения по сотрудничеству:

При общении с участниками I типа вы можете заранее присылать повестки встреч, материалы для обсуждения и вопросы, требующие принятия решений.

По важным темам вы можете дать им определенное время на размышление и разрешить им добавлять комментарии в документах после собрания.

Не оценивайте участие или вклад человека в работу исключительно по количеству выступлений на собрании.

2. Сенсорный тип S и интуитивный тип N: способы выражения и понимания информации.

S (ощущение) и N (интуиция) отражают предпочтения человека в получении и понимании информации.

На рабочем месте эта разница часто проявляется следующим образом: некоторые люди хотят точно знать, как что-то делать, а другие вообще хотят знать, почему что-то делается.

Реалистичный тип (S): Сосредоточьтесь на фактах, деталях и практических операциях.

Типичная производительность связи:

• Предпочитайте конкретную, ясную, основанную на фактах информацию.
• Обратите внимание на данные, кейсы, практический опыт и этапы реализации.
• Уделяйте больше внимания текущим условиям, ограниченности ресурсов и практическим вопросам.
• Возможно, вас недостаточно интересуют решения, которые слишком абстрактны или не имеют путей реализации.
• Склонен судить о ходе работы по конкретным результатам.

Предложения по сотрудничеству:

При общении с представителями S-типа постарайтесь предоставить:

• Четкие цели проекта и требования к задачам.
• Поддающиеся проверке данные и реальные случаи.
• Конкретные этапы выполнения и временные узлы.
• Требования к ресурсам, риски и условия реализации.

Например, вместо того, чтобы говорить «Мы хотим комплексно оптимизировать пользовательский опыт», лучше сказать «На этой неделе мы оптимизируем процесс регистрации, сократим количество этапов регистрации с пяти до трех шагов и будем отслеживать изменения коэффициентов конверсии».

Интуитивный (N): сосредоточен на общем направлении, связях и будущих возможностях.

Типичная производительность связи:

• Люблю обсуждать общую стратегию, тенденции развития и направления инноваций.
• Хорошо находит связи между различной информацией.
• Обычно открыт для новых идей и различных решений.
• Склонны сосредотачиваться на долгосрочных целях, а не только на сиюминутных задачах.
• Возможности, выходящие за рамки текущего проекта, иногда обсуждаются в ходе обсуждений.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с членами N-типа, вы можете сначала объяснить историю проекта, основные проблемы и долгосрочные цели, а затем обсудить конкретные механизмы реализации.

Предоставьте им подходящее пространство для исследования, дайте им возможность придумывать инновационные идеи и в то же время превращайте идеи в выполнимые задачи посредством поэтапного достижения целей.

3. Мышление Т и чувство F: стили принятия решений и обратной связи

T (Мышление) и F (Чувство) отражают стандарты, которые люди склонны использовать при вынесении суждений и решений.

Это не простое противостояние между рациональностью и чувствительностью, а различие в факторах, вызывающих обеспокоенность при принятии решений.

Тип мышления (Т): отдает приоритет логике, справедливости и объективным стандартам.

Типичная производительность связи:

• Люблю обсудить саму проблему напрямую.
• Аргументы ценности, логическая последовательность и объективные стандарты.
• Склонен различать факты, мнения и личные чувства.
• Более склонны анализировать причины и находить решения при возникновении проблем.
• Обычно способен принять прямой вклад и конструктивную критику.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с Т-образными членами, вы можете четко изложить проблему, данные, основания для суждения и ожидаемые результаты.

Постарайтесь указать конкретные проблемы в своих отзывах, а не использовать расплывчатые комментарии.

Например:

«Источники данных этого отчета противоречивы, в результате чего вывод третьей части не подтверждается предыдущими данными. Рекомендуется провести перерасчет после унификации статистического калибра».

Эмоциональный тип (F): Акцент на ценностях, межличностных отношениях и влиянии на принятие решений.

Типичная производительность связи:

• Уделяйте больше внимания влиянию общения на других.
• Ценю атмосферу в коллективе, уважение и взаимопонимание.
• Реальные чувства членов могут быть приняты во внимание при принятии решений.
• Склонен к достижению консенсуса, понимая позицию другого человека.
• Может быть чувствителен к неуважению или чрезмерно жесткому стилю общения.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с членами F-типа, помимо объяснения задач и результатов, вы также можете уделить должное внимание стоящим за ними чувствам и опасениям участников.

Предлагая критику, вы можете сначала признать вклад другого человека, прежде чем обсуждать конкретные проблемы и способы улучшения.

Например:

«Видно, что вы вложили много энергии в этот план. В настоящее время есть две области, которые необходимо скорректировать. Мы можем работать вместе, чтобы увидеть, как его изменить, чтобы сохранить оригинальные идеи и соответствовать требованиям проекта».

4. Оценка типа J и восприятие типа P: организация работы и ритм сотрудничества.

J (Осуждение) и P (Восприятие) отражают предпочтение человека к планированию, уверенности и гибкости при решении внешних дел.

При совместной работе над проектом эта разница часто приводит к разногласиям в планировании и стилях работы.

Суждение (J): Предпочитает планирование, порядок и четкие результаты.

Типичная производительность связи:

• Любят заранее определять порядок встреч и планы работы.
• Цените четкие сроки, обязанности и стандарты доставки.
• Надеюсь получить своевременную обратную связь о ходе проекта.
• Склонен принимать решения заранее и продвигаться вперед в исполнении.
• Может чувствовать себя некомфортно из-за повторяющихся меняющихся требований и неясных договоренностей.

Предложения по сотрудничеству:

При работе с J-образными участниками постарайтесь уточнить разделение задач, сроки и критерии приемки.

Если проект нуждается в корректировке, причины, масштабы воздействия и новые механизмы должны быть своевременно объяснены.

Тип восприятия (P): предпочитает гибкость, исследование и гибкую адаптацию.

Типичная производительность связи:

• Любят сохранять определенную степень самостоятельности в работе.
• Как правило, легче адаптироваться к открытым задачам и временным изменениям.
• Склонен постоянно искать лучшие решения во время исполнения.
• Не обязательно заранее продумывать все детали.
• Может сосредоточиться на выполнении задач ближе к дедлайну.

Предложения по сотрудничеству:

При работе с П-образными элементами можно уточнить конечные цели и неизменяемые ключевые узлы, сохраняя при этом определенную степень гибкости исполнения.

Для задач, требующих исследования и инноваций, нет необходимости преждевременно ограничивать все детали.

Но гибкость не означает отсутствия ответственности. Команде по-прежнему необходимо четко определить сроки поставки и минимальные стандарты качества.

Узнайте свои четырехмерные предпочтения с помощью теста MBTI.

Если вы хотите глубже понять свои собственные тенденции в четырех измерениях: экстраверсии и интроверсии, ощущениях и интуиции, мышлении и эмоциях, суждениях и восприятии, вы можете выбрать оценки MBTI различной глубины.

• Быстрая версия теста MBTI из 12 вопросов (около 3 минут) : подходит для быстрого понимания вашего предварительного типа.
• Классический тест MBTI из 72 вопросов (около 10 минут) : подходит для пользователей, которые хотят получить более полную оценку и понять предпочтения по четырем измерениям.

Результаты тестов можно использовать в качестве ориентира для самонаблюдения, а конкретные методы общения на рабочем месте необходимо понимать на основе личного опыта и реального поведения.

3. Стили общения на рабочем месте 16 типов личности MBTI

Четыре измерения в совокупности образуют 16 типов личности. Хотя на разных людей одного и того же типа также влияет среда их роста, опыт работы, профессиональный опыт и организационная культура, MBTI может помочь нам изначально понять, какие методы общения они могут предпочесть.

Следующий анализ фокусируется на общих тенденциях на рабочем месте, а не на фиксированных определениях для всех типов работников.

1. Аналитический тип (NT): рациональный анализ и стратегическое мышление.

Типы аналитиков включают INTJ, INTP, ENTJ и ENTP.

Эти четыре типа обычно отдают предпочтение абстрактному анализу и концептуальному мышлению и могут уделять больше внимания логике проблемы, структуре системы и эффективности действующего решения.

INTJ: Стратегический планировщик

Стиль общения: рациональный, независимый, целеустремленный, ориентированный на долгосрочное планирование.

INTJ обычно предпочитают понять проблему в целом, прежде чем придумывать системное решение.

В командном общении они, возможно, меньше любят бесцельные дискуссии и предпочитают обмениваться мнениями по основным вопросам.

Общие проявления:

• Предпочитаю логичное и структурированное общение.
• Склонен заранее готовить идеи и решения.
• Сосредоточьтесь на долгосрочном планировании и эффективности исполнения.
• Я не люблю перефразировать вопросы, которые уже обсуждались.
• Может прямо указать на логические лазейки в плане.

Предложения по сотрудничеству:

При общении с INTJ лучше заранее четко обсудить свои цели и предоставить достаточную справочную информацию.

Если вам нужно их убедить, сосредоточьтесь на аргументах, логике и осуществимости решения.

Менеджеры могут предоставить им определенное пространство для самостоятельного принятия решений, гарантируя при этом, что важные решения будут своевременно синхронизированы с командой.

INTP: логический проводник

Стиль общения: аналитический, исследовательский, объективный, с упором на концептуальную точность.

INTP обычно любят изучать суть проблем и склонны анализировать сложные проблемы с разных точек зрения.

В ходе дискуссии они могут выдвигать множество гипотез и вопросов и постоянно проверять свои оригинальные идеи.

Общие проявления:

• Любит глубоко анализировать проблемы.
• Чувствителен к логическим противоречиям и неточным аргументам.
• Склонен искать решения, задавая вопросы.
• Можно больше инвестировать в открытые технические дискуссии и обмен знаниями.
• Иногда чрезмерный анализ приводит к замедлению принятия решений.

Предложения по сотрудничеству:

Дайте INTP достаточно места для независимого мышления, установив при этом четкие границы для исследований.

В ходе проекта вы можете оставить им на анализ сложные вопросы, но вам необходимо согласовать сроки анализа и узлы принятия решений, чтобы избежать бесконечного затягивания обсуждения.

ENTJ: целеустремленный организатор

Стиль общения: прямой, решительный, эффективный, подчеркивающий результат.

ENTJ обычно склонны быстро выявлять проблемы, определять направление и организовывать ресурсы для реализации.

В команде они могут с большей готовностью брать на себя организационные обязанности и обязанности по принятию решений.

Общие проявления:

• Люблю выражать мнение напрямую.
• Сосредоточьтесь на эффективности, исполнении и конечных результатах.
• Умеет организовывать дискуссии и принимать решения.
• Может не хватать терпения к задержкам и неэффективному общению.
• Мнения и эмоции других участников иногда могут игнорироваться.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с ENTJ, постарайтесь выделить основные проблемы, ключевые данные и решения.

Если вы не согласны с решением, подготовьте веские аргументы, а не просто выражайте несогласие.

В то же время ENTJ также должны взять на себя инициативу и оставить место для слушания, чтобы не допустить превращения командного общения в одностороннюю передачу инструкций.

ENTP: Инновационный исследователь

Стиль общения: Гибкий, активный, хорошо умеет дискутировать и любит бросать вызов традиционным взглядам.

ENTP обычно любят исследовать различные возможности и стимулировать новые идеи посредством дискуссий, вопросов и столкновения идей.

Общие проявления:

• Наслаждайтесь мозговым штурмом и открытыми дискуссиями.
• Будьте готовы бросить вызов существующим решениям.
• Умение быстро находить разные решения.
• Может проявлять высокий интерес к инновационным проектам и сложным проблемам.
• Иногда легко выдвинуть слишком много идей одновременно и не иметь постоянного продолжения.

Предложения по сотрудничеству:

Привлекайте ENTP к обсуждению инноваций и разработке программ, но после обсуждений необходимо уточнить приоритеты, обязанности и планы действий.

Не интерпретируйте каждое возражение, которое они выдвигают, как отрицание или провокацию: во многих случаях это может быть для них просто способом изучить проблему.

2. Тип дипломата (NF): идентификация ценностей и межличностное понимание.

Типы дипломатов включают INFJ, INFP, ENFJ и ENFP.

Эти четыре типа обычно больше внимания уделяют человеческой ценности, потенциалу развития и смыслу действий и могут уделять больше внимания пониманию, консенсусу и межличностному влиянию в командном общении.

INFJ: Проницательный координатор

Стиль общения: Глубокий, осторожный, проницательный и смыслоориентированный.

INFJ обычно склонны понимать общий контекст и позиции других людей, прежде чем высказывать собственное суждение.

Общие проявления:

• Мне нравится глубокое и целенаправленное общение.
• Хорошо обращает внимание на информацию, которая не выражена напрямую в общении.
• Цените доверие между членами команды.
• Предпочитайте качественное общение один на один.
• Иногда выражение несогласия может быть отложено из-за опасений по поводу отношений.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с INFJ, вы должны быть честными и уважительными и избегать слишком поверхностного общения.

По важным вопросам им может быть предоставлена возможность полностью выразить свои взгляды, а также их следует поощрять к своевременному выдвижению различных мнений.

INFP: ценностно-ориентированный идеалист

Стиль общения: искренность, мягкость, акцент на личной ценности и внутренней идентичности.

INFP обычно уделяют больше внимания тому, соответствует ли их работа их личным ценностям и уважаются ли их идеи.

Общие проявления:

• Цените искренность и взаимное уважение.
• Любит выражать мнения, имеющие личное значение.
• Может быть чувствителен к несправедливым или неуважительным методам общения.
• Склонен понимать позиции разных участников.
• Иногда может наблюдаться нежелание непосредственно участвовать в интенсивном конфликте.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с INFP, избегайте использования унизительных или чрезмерно сильных выражений.

При назначении задач объясните цель работы и ее ценность, чтобы они поняли, почему работа важна.

В то же время команде также необходимо помочь им воплотить свои идеалы и идеи в конкретные планы реализации.

ENFJ: Команда Бондер

Стиль общения: позитивный, заразительный, хорошая координация и упор на развитие участников.

ENFJ обычно ценят командные отношения и коллективные цели и могут брать на себя инициативу, чтобы способствовать общению и сотрудничеству между членами.

Общие проявления:

• Умеет организовывать командные дискуссии.
• Обратите внимание на эмоции и вовлеченность участников.
• Будьте готовы поощрять других выражать свое мнение.
• Обратите внимание на командный консенсус и атмосферу сотрудничества.
• Иногда может брать на себя слишком большую ответственность за координацию и пренебрегать собственными потребностями.

Предложения по сотрудничеству:

ENFJ могут участвовать в координации команды, общении между отделами и обучении участников.

Но вам нужно избегать перекладывать на них всю работу по эмоциональной координации и поощрять их выражать свою позицию напрямую, когда это необходимо.

ENFP: Страстный креативный промоутер

Стиль общения: открытый, восторженный, творческий и вдохновляющий.

ENFP обычно любят исследовать новые идеи посредством общения и демонстрируют высокий уровень энтузиазма к интересной и значимой работе.

Общие проявления:

• Будьте готовы участвовать в командных обсуждениях.
• Хорошо раскрывает новые возможности и возможности.
• Легко продвигайте командную атмосферу посредством позитивного общения.
• Может быть менее заинтересован в повторяющихся и лишенных разнообразия сообщениях.
• Иногда можно сосредоточиться на слишком многих направлениях одновременно, что приводит к рассеиванию внимания.

Предложения по сотрудничеству:

Дайте ENFP возможность для инноваций и позвольте им предлагать разные решения.

В то же время четкие поставленные цели и списки задач помогают им сосредоточиться и обеспечить реализацию своих идей.

3. Тип опекуна (СЖ): чувство ответственности и исполнение приказа.

К типам стражей относятся ISTJ, ISFJ, ESTJ и ESFJ.

Эти четыре типа обычно уделяют больше внимания реалистичным условиям, рабочим обязанностям, конкретным процессам и порядку в команде и могут уделять больше внимания стабильности и осуществимости в управлении организацией и повседневном сотрудничестве.

ISTJ: Строгий исполнитель

Стиль общения: прагматичный, строгий, объективный и ориентированный на факты.

ISTJ обычно предпочитают решать задачи посредством четкой информации и надежных рабочих процессов.

Общие проявления:

• Предпочитаете конкретное и точное общение.
• Цените приверженность, ответственность и время.
• Склонен судить о проблемах, основываясь на фактах и прошлом опыте.
• Не люблю частых изменений устоявшихся планов.
• Может не хватать терпения при выполнении расплывчатых требований к задаче.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с ISTJ, предоставляйте четкие описания задач, стандарты выполнения и сроки.

Если планы необходимо изменить, уведомление должно быть дано как можно раньше и объяснено основание для корректировок.

ISFJ: Дотошный сторонник

Стиль общения: нежный, терпеливый, дотошный и ориентированный на практические нужды.

ISFJ обычно уделяют больше внимания конкретным потребностям членов команды и деталям, которые легко упустить из виду в повседневной работе.

Общие проявления:

• Умейте слушать и оказывать поддержку.
• Ценит стабильность и ответственность в работе.
• Обращайте внимание на практические трудности других людей.
• Предпочитает четкое, дружелюбное общение.
• Иногда может плохо отказывать дополнительным задачам.

Предложения по сотрудничеству:

Работая с ISFJ, расставляйте приоритеты задач, чтобы не увеличивать рабочую нагрузку только потому, что они хотят помочь другим.

Им следует предоставить конкретное и своевременное признание за их вклад.

ESTJ: Фасилитатор эффективного управления

Стиль общения: прямой, прагматичный, высокоорганизованный, подчеркивающий эффективность.

ESTJ обычно ценят цели, правила и выполнение работы и могут иметь тенденцию брать на себя инициативу в организации задач и подталкивании команды к достижению целей.

Общие проявления:

• Предпочитает четкие инструкции и разделение труда.
• Сосредоточьтесь на прогрессе, эффективности и результатах.
• Хорошо умеет налаживать процессы и управлять исполнением.
• Склонен прямо указывать на проблемы.
• Иногда можно слишком сосредоточиться на правилах и эффективности и игнорировать индивидуальные различия.

Предложения по сотрудничеству:

При общении с ESTJ основное внимание следует уделять статусу задач, практическим проблемам и решениям.

При управлении командой также необходимо обращать внимание на различие между разумным управлением процессами и чрезмерным контролем, чтобы сохранить необходимую автономию участников.

ESFJ: Фасилитатор отношений

Стиль общения: Дружелюбный, позитивный, ориентированный на сотрудничество и командные отношения.

ESFJ обычно уделяют больше внимания командной атмосфере и взаимодействию между членами и могут взять на себя инициативу для поддержания отношений сотрудничества.

Общие проявления:

• Готов активно общаться и помогать коллегам.
• Акцент на командной идентичности.
• Хорошо организует групповую деятельность и координирует работу.
• Относительно чувствителен к изменениям во взаимоотношениях между членами.
• Иногда вас может слишком волновать мнение других людей.

Предложения по сотрудничеству:

Работая с ESFJ, поддерживайте открытый и дружелюбный стиль общения и будьте в курсе изменений в работе.

Для решений, связанных с корректировками команды, причины и последствия должны быть объяснены как можно подробнее, чтобы уменьшить ненужные недоразумения.

4. Тип исследователя (SP): гибкость и практичность.

Типы проводников включают ISTP, ISFP, ESTP и ESFP.

Эти четыре типа обычно уделяют больше внимания реальному окружению, конкретному опыту и реальным действиям и могут проявлять разные преимущества в рабочих сценариях, которые быстро меняются и требуют гибкого реагирования.

ISTP: спокойное решение проблем

Стиль общения: лаконичный, независимый, прагматичный, ориентированный на практические вопросы.

ISTP обычно предпочитают понимать проблемы посредством наблюдения и анализа и находить немедленные и эффективные решения.

Общие проявления:

• Не люблю слишком много нерелевантной информации.
• Сосредоточьтесь больше на самой проблеме, а не на формальном обсуждении.
• Склонен решать конкретные проблемы самостоятельно.
• Может быть более активно вовлечен в устранение технических неполадок и обсуждение практической эксплуатации.
• Иногда он не берет на себя инициативу выражать свой мыслительный процесс.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с ISTP, постарайтесь прямо рассказать о проблеме, целях и ограничениях.

Предоставьте им определенное пространство для независимой обработки, уточнив при этом ключевые интерфейсы прогресса и совместной работы.

ISFP: гибкий практик

Стиль общения: Мягкий, искренний, ориентированный на опыт, склонный избегать жестких конфликтов.

ISFP часто больше озабочены практическими чувствами и личными ценностями и могут предпочитать естественный, эгалитарный стиль общения.

Общие проявления:

• Не люблю слишком формализованное общение.
• Цените личное пространство и автономию.
• Склонен проявлять поддержку практическими действиями.
• Может быть чувствителен к резким обвинениям.
• Иногда не желает проявлять инициативу, выражать недовольство.

Предложения по сотрудничеству:

При работе с ISFP старайтесь использовать равные и уважительные методы общения.

Предоставьте конкретные предложения по областям для улучшения и дайте им возможность выразить свой фактический опыт.

ESTP: Практик быстрых действий.

Стиль общения: Прямой, гибкий, отзывчивый и ориентированный на реалистичные результаты.

ESTP обычно склонны быстро понимать ситуацию на местах и принимать меры для решения проблем.

Общие проявления:

• Предпочитает прямое общение и быструю обратную связь.
• Хорошо справляется с экстренными ситуациями.
• Сосредоточьтесь на практических результатах и реальных возможностях.
• Я не очень люблю длительные теоретические дискуссии.
• Долгосрочное планирование и потенциальные риски иногда могут быть недооценены.

Предложения по сотрудничеству:

Общаясь с ESTP, вы можете быстро перейти к основной проблеме и обозначить четкие цели действий.

Для решений, имеющих долгосрочные последствия, следует дополнить анализ рисков и необходимые письменные отчеты.

ESFP: Активный командный игрок.

Стиль общения: энтузиазм, активный, дружелюбный и ориентированный на интерактивный опыт.

ESFP обычно любят общаться с другими и могут усилить чувство участия в команде посредством позитивного взаимодействия.

Общие проявления:

• Умеет создавать непринужденную атмосферу общения.
• Люблю получать обратную связь своевременно.
• Склонен концентрироваться на реальной ситуации.
• Готов участвовать в работе, требующей взаимодействия и оперативного реагирования.
• Иногда вам могут не нравиться долгосрочные и сложные механизмы планирования.

Предложения по сотрудничеству:

Используйте конкретные примеры и интерактивные обсуждения при общении с ESFP.

Помогите им продолжать двигаться вперед с четкими краткосрочными целями, поэтапной обратной связью и видимыми результатами.

4. Шпаргалка по MBTI 16 «Личные стили общения на рабочем месте»

Таблица ниже может помочь сотрудникам, отделу кадров и менеджерам быстро понять различные типы коммуникаций, которые могут быть предпочтительными.

Если вы хотите узнать больше о характеристиках определенного типа личности, вы можете просмотреть соответствующий портал оценки через Центр личностных тестов MBTI PsycTest Quiz и понять результаты теста на основе вашего фактического опыта работы.

5. Различия в коммуникации между различными типами MBTI в распространенных сценариях на рабочих местах.

Понимание особенностей личности – это только первый шаг. Настоящая ценность заключается в применении этих различий в повседневных рабочих ситуациях.

1. Командные встречи: как эффективно вовлекать людей с разными характерами?

Встречи — это одно из мест, где легче всего выявить различия в коммуникационных предпочтениях.

Например, во время совещания по проекту:

• Члены типа Е могут быстро начать выражать свое мнение в надежде, что общение поможет продвинуть дискуссию.
• Члены типа I могут предпочесть сначала выслушать информацию, а затем сформулировать собственное мнение.
• Члены S-типа могут запросить конкретные данные, детали реализации и условия ресурсов.
• Члены N-образной формы могут предлагать новые направления и потенциальные возможности.
• Члены Т-образной формы могут сосредоточиться на анализе логики и эффективности решения.
• Члены типа F могут быть обеспокоены влиянием решений на членов и командные отношения.
• Члены J-образной группы, возможно, захотят, чтобы встреча завершилась как можно быстрее.
• Участники типа P, возможно, захотят продолжить изучение других возможностей.

Если организатор собрания использует только один метод связи, некоторые участники могут не иметь возможности полноценно участвовать.

Рекомендуемые методы управления собраниями:

Во-первых, заранее отправьте повестку дня встречи.

Если участники узнают о целях собрания, справочном материале и вопросах, подлежащих обсуждению, это может особенно помочь подготовить участников, которым необходимо думать на будущее.

Во-вторых, сначала подумайте самостоятельно, а затем обсудите в группе.

В начале встречи вы можете выделить от 3 до 5 минут, чтобы каждый мог записать свое мнение, прежде чем вступить в дискуссию.

Этот подход не только сохраняет преимущества немедленного общения, но также позволяет избежать чрезмерного доминирования небольшого числа активных участников на собрании.

В-третьих, используйте комбинацию фактов и открытых вопросов.

Например:

• Каков фактический прогресс текущего проекта?
• В чем заключаются проблемы существующих решений?
• Есть ли другие возможные пути решения?
• Какое влияние это решение может оказать на команду?

В-четвертых, уточнить выводы встречи.

Перед завершением собрания четко зафиксируйте содержание решения, ответственного лица, сроки и последующие действия.

2. Сотрудничество в проекте: как справиться с разными рабочими ритмами?

В межведомственных или долгосрочных проектах различия в темпе работы могут быть более выраженными, чем различия в стилях общения.

Например:

Члены J-типа могут захотеть иметь четкий план и разделение обязанностей с самого начала проекта, в то время как члены P-типа могут захотеть оставить некоторое пространство для исследования.

Члены S-типа, возможно, захотят заранее выявить конкретные потребности, в то время как члены N-типа, возможно, захотят сначала обсудить общее направление.

ENTJ может захотеть быстро перевести проект на стадию реализации, в то время как INTP может сначала захотеть проверить, является ли логика плана разумной.

Рекомендуемые механизмы сотрудничества:

• Унифицируйте цели проекта и позволяйте участникам применять разные методы работы.
• Четко определите сроки и стандарты доставки, которые должны быть соблюдены.
• Разбейте долгосрочные задачи на измеримые поэтапные результаты.
• Установите формальный механизм синхронизации изменений требований.
• Выделите время на исследование инновационных задач.
• Раскрывайте статус задачи с помощью инструментов управления проектами, чтобы уменьшить количество повторяющихся запросов.

Основной принцип: согласовать стандарты доставки, а не требовать от всех работать одинаково.

3. Обратная связь по работе: Как помочь разным личностям легче воспринимать критику?

Методы обратной связи напрямую влияют на то, как члены команды относятся к общению и можно ли своевременно решить проблемы.

Разные люди могут по-разному понимать одну и ту же критику.

Например:

«Твой план не сработает».

Это предложение не описывает конкретную проблему и не указывает направления для улучшения.

Для членов, которые сосредоточены на логике, может показаться, что ей не хватает основы; для членов, которые ценят межличностные чувства, это может быть понято как отрицание личных способностей.

Лучший подход — использовать структурированную обратную связь:

1. Опишите конкретные факты.
2. Опишите влияние на работу.
3. Определите области для улучшения.
4. Дайте действенные рекомендации.
5. Подтвердите, что обе стороны согласны с дальнейшими шагами.

Например:

«Во второй части этого плана отсутствуют данные о затратах, поэтому временно невозможно судить о возможности реализации. Рекомендуется добавить затраты на рабочую силу и время, и мы подтвердим окончательный вариант завтра днем».

Для разных предпочтений в общении вы также можете настроить фокус выражения:

• Для членов Т-образной формы: выделите факты, логику, стандарты и меры по улучшению.
• Для членов типа F: обратите внимание на уважение и особое признание, сохраняя при этом объективность.
• Для членов S-типа: Предоставьте четкие примеры, данные и предложения по реализации.
• Для членов N-типа: объясните взаимосвязь между направлением улучшения и общей целью.

Независимо от типа личности, следует следовать одному принципу: обратная связь направлена на рабочее поведение и результаты, а не на нападки на личные ценности.

4. Разрешение конфликтов: Как понять непонимание между разными личностями?

Конфликты в команде не всегда возникают из-за противоречивых интересов, но могут возникнуть и из-за различий в коммуникативных предпочтениях.

Вот некоторые распространенные потенциальные конфликтные комбинации.

Тип E и тип I: скорость обсуждения непостоянна.

Члены Е-типа могут думать, что члены I-типа недостаточно активны, в то время как члены I-типа могут чувствовать, что члены E-типа отвлекают других и не дают им места для размышлений.

Пути улучшения: Примите механизм сначала письменного выражения, а затем коллективного обсуждения и позвольте членам высказывать свое мнение после собрания.

Тип S и тип N: разные фокусы обсуждения

Члены S-типа могут думать, что идеи членов N-типа слишком абстрактны, а члены N-типа могут думать, что члены S-типа слишком сосредоточены на непосредственных деталях.

Метод улучшения: сначала унифицировать долгосрочные цели, затем обсудить практические условия и, наконец, сформулировать конкретный план реализации.

Т-образная и F-образная формы: разные проблемы принятия решений

Члены Т-типа могут думать, что члены F-типа слишком озабочены чувствами, а члены F-типа могут думать, что члены T-типа выражают слишком много безразличия.

Пути улучшения: При принятии решений учитывайте как объективные результаты, так и влияние человека. Эмоциональные и межличностные влияния могут быть факторами, которые необходимо принимать во внимание, но они не должны заменять необходимый логический анализ.

J-тип против P-типа: конфликт между планированием и гибкостью

Члены J-типа могут думать, что членам P-типа не хватает планирования, а члены P-типа могут думать, что члены J-типа слишком жесткие.

Пути улучшения: Проясните, какие узлы необходимо исправить, а какие ссылки можно корректировать.

Например, необходимо определить дату сдачи проекта, но путь реализации можно гибко оптимизировать по результатам тестирования.

6. Как HR применяет MBTI к построению команды и управлению талантами?

Для менеджеров по персоналу и организационных менеджеров ценность MBTI не должна ограничиваться классификацией личности сотрудников, а должна отражаться в улучшении командного взаимодействия, содействии взаимопониманию членов и оптимизации механизмов сотрудничества.

Ниже приведены несколько практических направлений применения.

1. Создание команды: помогите участникам понять различия друг друга.

В мероприятиях по построению команды можно использовать тесты и обсуждения MBTI, чтобы позволить участникам понять методы общения с различными личными предпочтениями.

Например, можно организовать следующее обсуждение:

• Вы предпочитаете устные дискуссии или письменное общение?
• Насколько заранее вам нужно знать, о чем пойдет речь?
• Вам удобнее получать обратную связь напрямую или сначала понять контекст проблемы?
• Столкнувшись с конфликтом мнений, вы предпочитаете сразу его обсудить или сначала подумать самостоятельно?
• Какой формат работы наиболее соответствует вашим способностям?

Эти вопросы, как правило, более практичны, чем просто указание типа MBTI каждого человека.

Команды могут дополнительно разработать заявление о коммуникационных предпочтениях, чтобы участники могли понять, как друг другу удобнее работать вместе.

2. Обучение менеджеров: улучшить коммуникативную адаптивность менеджеров.

Хорошие менеджеры не должны требовать от всех сотрудников работать в соответствии с их собственными коммуникационными предпочтениями, а должны корректировать методы общения в соответствии с потребностями различных участников.

Например:

• Сотрудникам, которые любят хорошенько подумать, заранее предоставьте материалы для принятия решений.
• Предоставьте соответствующие возможности для обсуждения и обратной связи сотрудникам, которым нравится взаимодействие.
• Для сотрудников, внимательных к деталям, уточните стандарты работы и этапы выполнения.
• Сотрудникам, сосредоточенным на общем направлении, объясните предысторию проекта и долгосрочные цели.
• Обеспечьте объективную основу для сотрудников, которые ценят логику.
• Для сотрудников, которые ценят межличностное влияние, обратите внимание на методы общения и обратную связь с командой.
• Сотрудникам, которые любят планировать, старайтесь поддерживать стабильность распределения задач.
• Сотрудникам, которые предпочитают гибкость, дайте им пространство для автономии при условии четких границ.

Менеджерам необходимо освоить не то, как управлять определенной личностью, а то, как выявлять актуальные потребности сотрудников и корректировать собственные методы управления.

3. Межведомственное сотрудничество. Уменьшите трения, вызванные разными стилями работы.

У разных отделов могут быть разные рабочие цели и коммуникативные привычки.

Например:

• Отдел продуктов может больше сосредоточиться на потребностях пользователей, функциональном дизайне и долгосрочном планировании.
• Технический отдел может быть больше озабочен архитектурой системы, техническими ограничениями и затратами на внедрение.
• Отдел маркетинга может уделять больше внимания отзывам пользователей, рыночным возможностям и коммуникационным эффектам.
• Финансовые отделы могут быть больше озабочены составлением бюджета, точностью данных и контролем рисков.
• Отделы кадров могут больше сосредоточиться на опыте сотрудников, организационных отношениях и работе системы.

Эти различия нельзя просто объяснить MBTI, их можно объединить с личными предпочтениями, чтобы помочь командам понять проблемы друг друга.

На межведомственных совещаниях рекомендуется использовать следующую структуру общения:

Предыстория → Цель → Факты → План → Риск → Решение → Действие.

За счет унификации информационной структуры уменьшаются потери информации, вызванные различными привычками общения.

4. Развитие сотрудников: помогите участникам понять свои предпочтения в общении.

MBTI также можно использовать в качестве средства повышения самосознания сотрудников.

Сотрудники смогут понять свой тип и задуматься над следующими вопросами:

• Есть ли у меня привычка выражать свое мнение без соответствующей подготовки?
• Склонен ли я так сильно концентрироваться на деталях, что упускаю из виду общую цель?
• Не слишком ли я прямо критикую своих коллег?
• Не хочу ли я не соглашаться из-за страха конфликта?
• Часто ли я предлагаю идеи, но не успеваю реализовать их вовремя?
• Неужели я настолько зависим от плана, что мне трудно адаптироваться к изменениям?

Эти вопросы могут помочь сотрудникам обнаружить свои собственные коммуникативные привычки и активно их корректировать.

5. Установите нормы командного общения.

Вместо простого понимания типов личности, установление набора норм общения, применимых ко всем членам, зачастую более эффективно для постоянного повышения эффективности команды.

Предприятиям рекомендуется начинать со следующих аспектов:

7. Распространенные недопонимания в сотрудничестве команды MBTI

MBTI может помочь командам понять различия в личности, но при неправильном использовании может также создать новые коммуникационные барьеры.

Недоразумение 1: отношение к типу MBTI как к фиксированному ярлыку для сотрудников

Например:

• «У него I тип, поэтому он не подходит для управления».
• «У нее тип F, поэтому она не подходит для принятия решений».
• «У него тип П, поэтому он не должен быть пунктуальным».
• «У нее Т-образная форма, поэтому она не знает, как заботиться о других».

Эти суждения слишком упрощены.

Личностные предпочтения не тождественны трудоспособности и не могут напрямую определять пригодность человека к карьере.

Сотрудник-интроверт вполне может стать отличным менеджером, а эмоциональный сотрудник вполне может обладать отличными способностями к анализу данных и принятию решений.

Недоразумение 2: Мысль о том, что люди одного типа должны иметь одинаковые коммуникативные привычки.

Даже если оба человека являются INTJ, их стили выражения, опыт работы, коммуникативные навыки и привычки межличностного взаимодействия могут сильно различаться.

MBTI описывает относительно стабильные тенденции предпочтений, а не полный поведенческий профиль каждого человека.

В реальной работе личный опыт, профессиональная подготовка, организационная культура и конкретная среда – все это влияет на коммуникативное поведение.

Поэтому важнее понять реальные потребности сотрудника, чем просто знать его тип MBTI.

Недоразумение 3: Использование MBTI вместо оценки профессиональных способностей

MBTI не является проверкой профессиональных навыков и не является инструментом оценки эффективности работы.

Он не может напрямую судить о том, обладает ли человек лидерскими качествами, креативностью, исполнительностью, стрессоустойчивостью или профессиональными знаниями, необходимыми для определенной должности.

Компании не должны принимать решения о найме, продвижении по службе, назначении на работу или компенсационных пакетах исключительно на основе типа MBTI.

Оценка талантов должна включать в себя данные моделей профессиональных компетенций, образцов работ, профессионального опыта, поведенческих собеседований и фактической производительности.

Миф 4: Рассматривать личностные различия как единственную причину проблем в общении

Плохое командное общение также может быть вызвано:

• Организационная структура неясна.
• Имеет место дублирование должностных обязанностей.
• Каналы передачи информации несовершенны.
• Системе управления не хватает прозрачности.
• Недостаточно ресурсов или противоречивые цели.
• Отсутствие доверия между членами команды.
• Лидеры не обеспечивают достаточную обратную связь.

Эти проблемы не могут быть решены одним тестом MBTI.

Если в самой организации есть проблемы с управлением, простая просьба к сотрудникам понять разных личностей может скрыть реальные проблемы, которые необходимо решить.

Недоразумение 5: принятие MBTI как единственной основы организационного управления

MBTI больше подходит для содействия самосознанию и коммуникативным дискуссиям, а не в качестве единственного инструмента управления организацией.

Когда дело доходит до отбора талантов, развития карьеры и организационных решений, следует использовать проверенные методы оценки, связанные с работой.

Кроме того, психометрическая валидность и надежность MBTI являются предметом научных дискуссий, а его типология может также упростить сложные различия в непрерывных измерениях личности.

Поэтому, когда компании осуществляют деятельность MBTI, им следует уточнить их вспомогательное и исследовательское позиционирование.

8. Как построить по-настоящему эффективную мультиличностную команду?

Хорошая команда не требует от всех членов одинакового стиля общения.

И наоборот, различия между членами команды могут стать для организаций важным ресурсом для решения сложных проблем.

Некоторые люди хороши в планировании, а некоторые хороши в исследовании; кто-то обращает внимание на детали, а кто-то хорошо выявляет тенденции; некоторые способствуют принятию решений, а некоторые поддерживают командные отношения.

Если эти различные предпочтения можно разумно скоординировать, они могут дополнять друг друга.

Рекомендуется создать эффективный механизм сотрудничества по следующим пяти аспектам.

1. Установите общую цель, а не единую личность.

Команде необходимо выработать общее понимание рабочих целей, ценностей и конечных результатов.

Но членам не обязательно использовать одинаковый образ мышления и рабочие привычки.

Пока стандарты реализации последовательны, членам может быть разрешено выбирать более подходящие методы работы, исходя из их собственных характеристик.

2. Создать диверсифицированные каналы выражения информации.

Не полагайтесь исключительно на встречи и устное общение.

Можно использовать одновременно:

• Мгновенная связь: решайте срочные вопросы.
• Письменная документация: фиксируйте важную информацию.
• Структурированные встречи: обсуждение сложных вопросов.
• Общение один на один: решение индивидуальных проблем.
• Инструменты управления проектами: синхронизируйте прогресс и обязанности.

Различные каналы могут удовлетворить предпочтения разных участников в обработке информации, а также уменьшить количество ошибок при общении.

3. Создать механизм справедливого выражения мнений

Человек, который больше всего говорит на собрании, не обязательно может внести наибольший вклад.

Команда должна создать равные возможности для участников с разными привычками самовыражения.

Например:

• Разрешите участникам заранее предлагать идеи.
• Используйте систему очередности.
• Выделите время для самостоятельного обдумывания важных вопросов.
• Дополнительные комментарии в виде текста приветствуются.
• Мнения меньшинства учитываются и обсуждаются.

4. Установите четкие обязанности и механизмы обратной связи.

Понимание личностных различий не означает снижения требований к работе.

Независимо от того, к какому типу членов они принадлежат, они должны нести ответственность за результаты своей работы.

Команда должна четко понимать:

• Кто отвечает за каждую задачу?
• Каков ожидаемый результат?
• Когда он будет доставлен?
• Как оценить качество отделки?
• Как обеспечить обратную связь при возникновении проблемы?

Личностные различия могут влиять на стиль работы, но они не должны быть причиной уклонения от ответственности.

5. Поощряйте участников развивать способности, отличные от их собственных предпочтений.

MBTI не должно быть рамкой, ограничивающей личное развитие.

Если человек привык мыслить самостоятельно, он также может улучшить свои навыки публичного высказывания посредством тренировок.

Если человек привык действовать быстро, он также может научиться систематическому планированию и оценке рисков.

Если кто-то предпочитает логический анализ, он также может научиться более эффективно передавать эмоции.

Зрелые навыки сотрудничества на рабочем месте включают не только использование собственных сильных сторон, но и корректировку своего поведения в соответствии с потребностями работы.

9. Список самопроверки коммуникаций MBTI, который могут использовать сотрудники и руководители.

Чтобы по-настоящему применить теорию MBTI на практике, используйте следующие вопросы в качестве инструмента самопроверки в командных обсуждениях, обучении сотрудников или развитии личной карьеры.

Самоанализ личного общения сотрудников

• Понимаю ли я, что мне удобнее общаться устно или думать на ходу?
• Могу ли я адаптировать свое сообщение к человеку, с которым общаюсь?
• Готов ли я выслушать точку зрения, отличную от моей?
• Могу ли я ясно выразить свои истинные потребности?
• Могу ли я профессионально общаться, когда мы не согласны?
• Могу ли я отличить критику результатов работы от личного неодобрения?
• Могу ли я предоставить своевременную обратную связь о ходе проекта и возникших проблемах?
• Могу ли я адаптировать свои рабочие привычки к потребностям моей команды?

Самопроверка коммуникации менеджера команды

• Предоставляю ли я возможности участвовать участникам с разными привычками самовыражения?
• Уточнил ли я заранее цели встречи и темы обсуждения?
• Учел ли я факты, логику и практическое влияние на членов моей команды?
• Могу ли я позволить участникам работать по-другому для выполнения задач?
• Установлено ли у меня четкое разделение задач и механизмы обратной связи?
• Избегаю ли я оценивать способности сотрудников исключительно на основе типа личности?
• Могу ли я скорректировать свой стиль управления на основе реальных отзывов сотрудников?
• Поощряю ли я членов команды выражать несогласие?

Самоанализ построения HR-команды

• Четко ли в деятельности MBTI указаны масштабы и ограничения инструмента?
• Могут ли сотрудники добровольно участвовать и решать, следует ли делиться результатами тестирования?
• Избегали ли вы прямой связи типа личности с ключевыми кадровыми решениями, такими как найм и продвижение по службе?
• Переводятся ли результаты испытаний в практические рекомендации по общению и сотрудничеству?
• Уважаете ли вы частную жизнь сотрудников и их личные различия?
• Измеряется ли эффективность обучения посредством фактической обратной связи с командой?

10. Вывод: эффективной команде не нужны одинаковые личности, а нужен метод общения, который понимает друг друга.

На рабочем месте мы часто надеемся, что коллеги поймут, как мы работаем, а также надеемся, что менеджеры смогут общаться так, как они привыкли.

Но реальность такова, что у всех разные привычки обработки информации, выраженные предпочтения и стили принятия решений.

Некоторым людям необходимо подумать, прежде чем высказывать их, некоторым необходимо сформулировать идеи посредством обсуждения; некоторые сосредоточены на конкретной реализации, а некоторые умеют открывать новые возможности; некоторые хотят быстро определить результаты, а некоторые хотят полностью изучить ситуацию, прежде чем принимать решение.

Эти различия сами по себе не являются препятствием для командной работы. Реальный вопрос заключается в том, готовы ли члены команды понимать друг друга и созданы ли в организации механизмы сотрудничества, которые могут учитывать различные стили работы.

MBTI обеспечивает отправную точку для признания этих различий, но не является инструментом для классификации сотрудников, ограничения карьерного роста или оценки трудоспособности.

Сотрудникам понимание собственных коммуникационных предпочтений может помочь им лучше выражать свои потребности, понимать своих коллег и улучшать возможности межличностного сотрудничества.

Менеджерам понимание различий между членами команды может помочь им создать более эффективный механизм коммуникации, чтобы разные люди могли в полной мере раскрыть свои сильные стороны.

Для HR MBTI может быть вспомогательным инструментом для построения команды и деятельности по самосознанию сотрудников, но что действительно заслуживает внимания, так это то, могут ли сотрудники установить отношения уважения, доверия и эффективного сотрудничества.

Эффективная команда заключается не в том, чтобы сделать всех одинаковыми, а в том, чтобы позволить разным людям понимать друг друга, использовать свои сильные стороны и работать вместе для достижения общей цели.

Дополнительная информация: Узнайте свой стиль общения на рабочем месте с помощью теста MBTI.

Хотите узнать больше о своих коммуникативных предпочтениях, привычках принятия решений и особенностях командной работы? Вы можете узнать свой тип личности, пройдя личностный тест MBTI от PsycTest Quiz (PsycTest) .

Войдите в викторину PsycTest Центр личностных тестов MBTI

Выберите тестовую версию MBTI, которая подходит вам

PsycTest Quiz предоставляет несколько версий теста MBTI с вопросами разного размера, которые вы можете выбрать в соответствии со своим временем и потребностями в оценке.

Если вы просто хотите быстро понять свой тип MBTI, вы можете начать с версии из 12 или 28 вопросов.

Если вам нужен более полный опыт оценки, вы можете выбрать классическую версию из 72 вопросов или профессиональную версию из 145 вопросов.

Если вы хотите дополнительно изучить свою восьмимерную когнитивную функцию и более подробные личностные предпочтения, рекомендуется попробовать полный тест MBTI из 200 вопросов .

После завершения теста можно подумать дальше:

• Как мне удобнее получать и выражать рабочую информацию?
• Каковы мои сильные стороны и потенциальные «слепые зоны» в командных обсуждениях?
• Как я предпочитаю справляться с разногласиями?
• Какая коммуникативная среда мне нужна для командной работы?
• Как мне наладить эффективное сотрудничество с коллегами с разными стилями общения?

Напомним, что результаты теста MBTI в основном отражают личностные предпочтения и не могут напрямую отражать профессиональные способности, работоспособность или управленческий потенциал. Независимо от результатов теста, вы можете постоянно совершенствовать свои навыки совместной работы на рабочем месте посредством самонаблюдения, накопления опыта и обучения общению.

Познание себя — отправная точка для улучшения общения на рабочем месте; понимание других — важный шаг в построении эффективной команды.

Начните викторину PsycTest MBTI Личностный тест прямо сейчас