คู่มือการทำงานร่วมกันของทีม MBTI: รูปแบบการสื่อสารบุคลิกภาพประเภท 16 และทักษะความร่วมมือในสถานที่ทำงาน

ทำความเข้าใจรูปแบบการสื่อสารของบุคลิกภาพ MBTI ประเภท 16 ในที่ทำงาน ฝึกฝนความแตกต่างในสี่มิติของ E/I, S/N, T/F และ J/P เรียนรู้การประชุมทีม การทำงานร่วมกันในโครงการ การจัดการข้อขัดแย้ง และทักษะการตอบรับ และช่วยพนักงาน ผู้จัดการ และ HR สร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ

การทำงานเป็นทีมของ MBTI: คำแนะนำเกี่ยวกับรูปแบบการสื่อสารและการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับบุคลิกภาพประเภทต่างๆ

ในทีม บางคนคุ้นเคยกับการตรงประเด็นและแสดงความคิดเห็นอย่างรวดเร็ว คนอื่นยินดีรับฟังก่อนและแสดงความคิดเห็นหลังจากพิจารณาอย่างถี่ถ้วนแล้ว บางคนมุ่งเน้นไปที่ความคืบหน้าของงาน ประสิทธิภาพในการดำเนินการ และผลลัพธ์สุดท้าย ในขณะที่บางคนให้ความสำคัญกับบรรยากาศของทีม ความรู้สึกของสมาชิก และความสัมพันธ์ระหว่างกันมากกว่า

สำหรับงานเดียวกัน บางคนต้องการชี้แจงเป้าหมายก่อน มอบหมายงาน แล้วจึงค่อยๆ ก้าวหน้าไป บางคนชอบที่จะสำรวจความเป็นไปได้ต่างๆ ในระหว่างการสนทนา และปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์จริงได้อย่างยืดหยุ่น

ความแตกต่างเหล่านี้ไม่ได้หมายความว่าใครเป็นมืออาชีพมากกว่าหรือดีกว่าเสมอไป แต่อาจสะท้อนถึงความชอบส่วนตัวและรูปแบบการประมวลผลข้อมูลที่แตกต่างกัน

ในที่ทำงาน อุปสรรคในการสื่อสารระหว่างสมาชิกในทีมบางครั้งไม่ได้เกิดจากการขาดความสามารถทางวิชาชีพหรือความไม่เต็มใจของใครบางคนที่จะร่วมมือ แต่เป็นเพราะทุกคนคุ้นเคยกับการใช้วิธีการสื่อสารที่แตกต่างกันโดยที่ไม่ตระหนักถึงความแตกต่างของตนเอง

MBTI (ตัวบ่งชี้ประเภทของ Myers-Briggs) เป็นกรอบการทำงานสำหรับการทำความเข้าใจความชอบส่วนบุคคลและความแตกต่างในการสื่อสาร ด้วยการทำความเข้าใจแนวโน้มการสื่อสารของ MBTI ประเภทต่างๆ พนักงานสามารถเข้าใจเพื่อนร่วมงานได้ดีขึ้น ผู้จัดการสามารถปรับปรุงการทำงานร่วมกันในทีมได้ และ HR ยังสามารถใช้ความแตกต่างทางบุคลิกภาพเป็นข้อมูลอ้างอิงสำหรับการสื่อสารในองค์กรและการสร้างทีม

บทความนี้จะเริ่มต้นจากสี่มิติของ MBTI วิเคราะห์รูปแบบการสื่อสารของบุคลิกภาพ 16 ประเภทในสถานที่ทำงานอย่างเป็นระบบ และให้คำแนะนำในการสื่อสารที่นำไปปฏิบัติได้จริงตามสถานการณ์จริง เช่น การประชุม การทำงานร่วมกันในโครงการ การจัดการข้อขัดแย้ง ข้อเสนอแนะ และการจัดการทีม

1. เหตุใด MBTI จึงเกี่ยวข้องกับการทำงานเป็นทีมในที่ทำงาน

การทำงานเป็นทีมไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับทักษะทางวิชาชีพของแต่ละคนเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับวิธีที่สมาชิกแลกเปลี่ยนข้อมูล แสดงความคิดเห็น เข้าใจความต้องการ และจัดการกับความขัดแย้ง

ในการทำงานจริง ปัญหาการสื่อสารที่พบบ่อยได้แก่:

• จังหวะการสื่อสารแตกต่างกัน บางคนต้องการอภิปรายและกำหนดแผนทันที ในขณะที่บางคนต้องคิดอย่างอิสระก่อนที่จะแสดงความคิดเห็นอย่างเป็นผู้ใหญ่
• ข้อมูลมุ่งเน้นไปที่สิ่งต่าง ๆ: บางคนมุ่งเน้นไปที่ข้อมูลเฉพาะ ขั้นตอนการดำเนินการ และเงื่อนไขที่สมจริง ในขณะที่บางคนมุ่งเน้นไปที่ทิศทางโดยรวม โอกาสที่เป็นไปได้ และความเป็นไปได้ในอนาคตมากกว่า
• การตัดสินใจขึ้นอยู่กับฐานที่แตกต่างกัน: บางส่วนจัดลำดับความสำคัญของตรรกะ ประสิทธิภาพ และเกณฑ์วัตถุประสงค์ ในขณะที่อื่นๆ ให้ความสำคัญกับความรู้สึกของทีม ความเป็นธรรม และผลกระทบระหว่างบุคคลมากกว่า
• งานได้รับการจัดระเบียบในรูปแบบที่แตกต่างกัน บางคนชอบแผน ตารางเวลา และการแบ่งความรับผิดชอบที่ชัดเจน ในขณะที่บางคนชอบที่จะรักษาความยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงมากกว่า
• การจัดการความขัดแย้งมีหลายวิธี: บางคนชอบชี้ให้เห็นปัญหาโดยตรง ในขณะที่บางคนต้องการลดระดับสถานการณ์ลงก่อน แล้วจึงหาวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกัน

ความแตกต่างเหล่านี้หากไม่เข้าใจอาจนำไปสู่ความเข้าใจผิดได้ง่าย

ตัวอย่างเช่น:

พนักงานที่ไม่ค่อยพูดเชิงรุกในการประชุมอาจถูกเข้าใจผิดว่าขาดการมีส่วนร่วม แต่ในความเป็นจริงแล้ว เขาอาจต้องใช้เวลามากขึ้นในการจัดระเบียบความคิดของเขา

ผู้จัดการที่กดดันความคืบหน้าของโครงการอยู่ตลอดเวลาอาจถือว่าเร่งรีบเกินไป แต่เขาอาจเพียงต้องการข้อมูลที่ชัดเจนเพื่อควบคุมความเสี่ยงของโครงการได้

เพื่อนร่วมงานที่หารือถึงความเป็นไปได้ใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องเมื่อเสนอวิธีแก้ปัญหาอาจถูกมองว่าขาดสมาธิ แต่เขาอาจมองหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีกว่าด้วยการสำรวจทิศทางที่แตกต่างกัน

ดังนั้น คุณค่าของการทำความเข้าใจความแตกต่างด้านบุคลิกภาพจึงไม่ใช่การติดป้ายกำกับเพื่อนร่วมงาน แต่เพื่อช่วยให้ทีมตระหนักว่า แต่ละคนอาจต้องการวิธีแสดงข้อมูล จังหวะการสื่อสาร และสภาพแวดล้อมในการทำงานร่วมกันที่แตกต่างกัน

มิติหลักทั้งสี่ของ MBTI

MBTI แบ่งความชอบด้านบุคลิกภาพออกเป็น 4 มิติ โดยแต่ละมิติมีแนวโน้มที่ขัดแย้งกัน 2 ประการ มิติทั้งสี่ถูกรวมเข้าด้วยกันเป็น 16 ประเภทบุคลิกภาพ

สิ่งสำคัญที่ควรทราบก็คือ MBTI อธิบายถึงความชอบ ไม่ใช่ความสามารถ ความฉลาด ความเชี่ยวชาญ หรือผลการปฏิบัติงาน

ตัวอย่างเช่น พนักงานที่ชอบเก็บตัวไม่ได้หมายความว่าพวกเขาสื่อสารไม่เก่ง และพนักงานที่ชอบเก็บตัวไม่ได้หมายความว่าพวกเขาทำงานเป็นทีมได้ดีกว่าเสมอไป พนักงานที่คิดไม่ได้หมายความว่าพวกเขาขาดความเห็นอกเห็นใจ และพนักงานที่มีอารมณ์ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาขาดตรรกะ

มิติข้อมูลเหล่านี้เหมาะกว่าสำหรับการทำความเข้าใจว่าบุคคลมีแนวโน้มที่จะสื่อสารกันอย่างไร แทนที่จะคาดการณ์พฤติกรรมเฉพาะของบุคคลในทุกสถานการณ์การทำงาน

หากคุณยังไม่ทราบประเภท MBTI ของคุณ คุณสามารถทำการประเมินผ่าน PsycTest Quiz MBTI Personality Test Center เพื่อทำความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับความชอบของคุณในทั้งสี่มิติ

2. ผลกระทบของ MBTI ทั้งสี่มิติต่อรูปแบบการสื่อสารในที่ทำงาน

1. Extroversion E และ Introversion I: ความต้องการปฏิสัมพันธ์ในการสื่อสาร

E (Extraversion) และ I (Introversion) สะท้อนถึงความชอบของแต่ละบุคคลในการจัดสรรพลังงานและการมีปฏิสัมพันธ์กับโลกภายนอก

ในการทำงานร่วมกันเป็นทีม หนึ่งในความแตกต่างที่ชัดเจนที่สุดระหว่างทั้งสองคือนิสัยในการสร้างและแสดงความคิดเห็น

การพาหิรวัฒน์ (E): มีแนวโน้มที่จะจัดระเบียบความคิดผ่านการสื่อสาร

คนที่มีแนวโน้มเป็นคนพาหิรวัฒน์มักมีแนวโน้มที่จะพัฒนาความคิดผ่านการอภิปราย การโต้ตอบ และการตอบรับทันที

ประสิทธิภาพการสื่อสารทั่วไป:

• ชอบเริ่มบทสนทนาและมีแนวโน้มที่จะแสดงความคิดเห็นในที่ประชุมมากกว่า
• ฉันมักจะคิดขณะพูดคุยและปรับปรุงแผนผ่านการสื่อสาร
• โดยทั่วไปแล้วจะเป็นบวกเกี่ยวกับการตอบรับทันทีและการมีปฏิสัมพันธ์ในทีม
• การสร้างผู้ติดต่อในการทำงานผ่านการสื่อสารด้วยวาจาทำได้ง่ายกว่า
• เมื่อต้องเผชิญกับการอภิปรายอย่างเปิดเผย อาจมีการนำเสนอมุมมองที่หลากหลายในเชิงรุก

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับสมาชิกประเภท E คุณสามารถเพิ่มโอกาสในการโต้ตอบได้อย่างเหมาะสม และอนุญาตให้พวกเขามีส่วนร่วมในการระดมความคิด การอภิปรายเกี่ยวกับโซลูชัน และการแลกเปลี่ยนข้ามแผนก

แต่ผู้จัดการยังต้องใส่ใจกับการควบคุมจังหวะของการสนทนาเพื่อป้องกันไม่ให้สมาชิกเชิงบวกบางคนใช้เวลาพูดมากเกินไป

เก็บตัว (I): มีแนวโน้มที่จะคิดก่อนแล้วแสดงความคิดเห็นในภายหลัง

คนเก็บตัวมักจะชอบจัดระเบียบข้อมูลในสภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างเงียบสงบและแสดงความคิดเห็นหลังจากพิจารณาอย่างถี่ถ้วนแล้ว

ประสิทธิภาพการสื่อสารทั่วไป:

• ต้องการทราบหัวข้อการประชุมล่วงหน้า
• ชอบแสดงความคิดเห็นหลังจากคิดอย่างอิสระ
• มักจะเหมาะสำหรับการสื่อสารแบบตัวต่อตัวหรือการสื่อสารเชิงลึกขนาดเล็กมากกว่า
• อาจไม่ชอบการสนทนาที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งและการขัดจังหวะอย่างกะทันหัน
• ชอบแสดงความคิดเห็นที่เป็นระบบผ่านคำพูด เอกสาร ฯลฯ

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับสมาชิกประเภทที่ 1 คุณสามารถส่งวาระการประชุม เอกสารการอภิปราย และประเด็นที่ต้องตัดสินใจล่วงหน้าได้

สำหรับหัวข้อสำคัญ คุณสามารถให้เวลาพวกเขาคิดและแสดงความคิดเห็นผ่านเอกสารหลังการประชุมได้

อย่าตัดสินการมีส่วนร่วมหรือผลงานของบุคคลจากจำนวนครั้งที่พวกเขาพูดในการประชุมเท่านั้น

2. การตรวจจับประเภท S และประเภท N ที่ใช้งานง่าย: วิธีแสดงและทำความเข้าใจข้อมูล

S (การตรวจจับ) และ N (สัญชาตญาณ) สะท้อนถึงความชอบของแต่ละบุคคลในการรับและทำความเข้าใจข้อมูล

ในที่ทำงาน ความแตกต่างนี้มักแสดงออกมาเป็น: บางคนต้องการทราบอย่างชัดเจนว่าต้องทำอย่างไร ในขณะที่บางคนอยากรู้ว่าทำไมจึงทำบางสิ่งบางอย่างตั้งแต่แรก

ประเภทสมจริง (S): มุ่งเน้นไปที่ข้อเท็จจริง รายละเอียด และการปฏิบัติการจริง

ประสิทธิภาพการสื่อสารทั่วไป:

• ต้องการข้อมูลที่เฉพาะเจาะจง ชัดเจน และอิงตามข้อเท็จจริง
• ให้ความสนใจกับข้อมูล กรณีต่างๆ ประสบการณ์เชิงปฏิบัติ และขั้นตอนการดำเนินการ
• ให้ความสำคัญกับสภาวะปัจจุบัน ข้อจำกัดด้านทรัพยากร และประเด็นในทางปฏิบัติมากขึ้น
• คุณอาจไม่สนใจโซลูชันที่เป็นนามธรรมเกินไปหรือขาดเส้นทางการนำไปใช้งานมากพอ
• มีแนวโน้มที่จะตัดสินความคืบหน้าของงานผ่านผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับสมาชิกประเภท S พยายามจัดเตรียม:

• เป้าหมายโครงการและข้อกำหนดของงานที่ชัดเจน
• ข้อมูลที่ตรวจสอบได้และกรณีจริง
• ขั้นตอนการดำเนินการเฉพาะและโหนดเวลา
• ข้อกำหนดด้านทรัพยากร ความเสี่ยง และเงื่อนไขการดำเนินการ

ตัวอย่างเช่น แทนที่จะพูดว่า 'เราต้องการเพิ่มประสิทธิภาพประสบการณ์ผู้ใช้อย่างครอบคลุม' ควรพูดว่า 'สัปดาห์นี้เราจะเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการลงทะเบียน ลดขั้นตอนการลงทะเบียนจากห้าขั้นตอนเหลือสามขั้นตอน และติดตามการเปลี่ยนแปลงของอัตราการแปลง'

ใช้งานง่าย (N): มุ่งเน้นไปที่ทิศทางโดยรวม การเชื่อมต่อ และความเป็นไปได้ในอนาคต

ประสิทธิภาพการสื่อสารทั่วไป:

• ชอบที่จะหารือเกี่ยวกับกลยุทธ์โดยรวม แนวโน้มการพัฒนา และทิศทางของนวัตกรรม
• สามารถค้นหาความเชื่อมโยงระหว่างข้อมูลต่างๆ ได้ดี
• โดยทั่วไปแล้วเปิดรับแนวคิดใหม่ๆ และแนวทางแก้ไขที่แตกต่างกัน
• มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่มูลค่าระยะยาว ไม่ใช่แค่งานที่ต้องทำในทันที
• ความเป็นไปได้ที่อยู่นอกเหนือขอบเขตของโครงการปัจจุบันบางครั้งก็ถูกหยิบยกขึ้นมาในการอภิปราย

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับสมาชิกประเภท N อันดับแรกคุณสามารถอธิบายความเป็นมาของโครงการ ปัญหาหลัก และเป้าหมายระยะยาว จากนั้นจึงหารือเกี่ยวกับการเตรียมการในการดำเนินการที่เฉพาะเจาะจง

ให้พื้นที่ที่เหมาะสมแก่พวกเขาในการสำรวจ ปล่อยให้พวกเขาเกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ และในขณะเดียวกันก็เปลี่ยนความคิดให้เป็นงานที่ปฏิบัติได้ผ่านเป้าหมายที่แบ่งเป็นระยะๆ

3. การคิด T และความรู้สึก F: รูปแบบการตัดสินใจและการตอบรับ

T (การคิด) และ F (ความรู้สึก) สะท้อนถึงมาตรฐานที่บุคคลมักใช้ในการตัดสินใจและตัดสินใจ

นี่ไม่ใช่ความขัดแย้งง่ายๆ ระหว่างความมีเหตุผลและความรู้สึก แต่เป็นความแตกต่างในปัจจัยที่น่ากังวลเมื่อทำการตัดสินใจ

ประเภทการคิด (T): จัดลำดับความสำคัญของตรรกะ ความยุติธรรม และมาตรฐานวัตถุประสงค์

ประสิทธิภาพการสื่อสารทั่วไป:

• ชอบที่จะหารือประเด็นนี้โดยตรง
• ข้อโต้แย้งด้านคุณค่า ความสอดคล้องเชิงตรรกะ และมาตรฐานวัตถุประสงค์
• มีแนวโน้มที่จะแยกแยะระหว่างข้อเท็จจริง ความคิดเห็น และความรู้สึกส่วนตัว
• ยินดีวิเคราะห์สาเหตุและหาแนวทางแก้ไขเมื่อประสบปัญหามากขึ้น
• มักจะสามารถยอมรับข้อมูลโดยตรงและการวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์ได้

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับสมาชิกรูปตัว T คุณสามารถระบุปัญหา ข้อมูล พื้นฐานในการตัดสิน และผลลัพธ์ที่คาดหวังได้อย่างชัดเจน

พยายามระบุปัญหาที่เฉพาะเจาะจงในคำติชมของคุณ แทนที่จะใช้ความคิดเห็นที่คลุมเครือ

ตัวอย่างเช่น:

“แหล่งข้อมูลของรายงานนี้ไม่สอดคล้องกัน ส่งผลให้ข้อสรุปในส่วนที่สามไม่ได้รับการสนับสนุนจากข้อมูลก่อนหน้านี้ ขอแนะนำให้คำนวณใหม่หลังจากรวมความสามารถทางสถิติเข้าด้วยกัน”

ประเภทอารมณ์ (F): เน้นค่านิยม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และอิทธิพลในการตัดสินใจ

ประสิทธิภาพการสื่อสารทั่วไป:

• ให้ความสำคัญกับผลกระทบของการสื่อสารที่มีต่อผู้อื่นมากขึ้น
• ค่าบรรยากาศของทีม ความเคารพ และความเข้าใจซึ่งกันและกัน
• ความรู้สึกที่แท้จริงของสมาชิกอาจถูกนำมาพิจารณาในการตัดสินใจ
• มีแนวโน้มที่จะสร้างฉันทามติโดยการทำความเข้าใจจุดยืนของบุคคลอื่น
• อาจไวต่อการขาดความเคารพหรือรูปแบบการสื่อสารที่แข็งกร้าวจนเกินไป

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับสมาชิกประเภท F นอกเหนือจากการอธิบายงานและผลลัพธ์แล้ว คุณยังสามารถใส่ใจความรู้สึกและข้อกังวลของสมาชิกที่อยู่เบื้องหลังพวกเขาได้อย่างเหมาะสม

เมื่อเสนอคำวิจารณ์ คุณสามารถรับทราบความคิดเห็นของอีกฝ่ายก่อนจะอภิปรายประเด็นเฉพาะเจาะจงและวิธีปรับปรุง

ตัวอย่างเช่น:

“จะเห็นได้ว่าคุณได้ลงทุนพลังงานไปมากมายในแผนนี้ ขณะนี้มีสองส่วนที่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยน เราสามารถทำงานร่วมกันเพื่อดูว่าจะแก้ไขอย่างไร เพื่อคงแนวคิดดั้งเดิมและตอบสนองความต้องการของโครงการ”

4. การตัดสินประเภท J และการรับรู้ประเภท P: การจัดเตรียมงานและจังหวะการทำงานร่วมกัน

J (การตัดสิน) และ P (การรับรู้) สะท้อนถึงความชอบส่วนบุคคลในการวางแผน ความแน่นอน และความยืดหยุ่นเมื่อต้องรับมือกับเรื่องภายนอก

ในการทำงานร่วมกันในโครงการ ความแตกต่างนี้มักจะนำไปสู่ความขัดแย้งในการจัดกำหนดการและรูปแบบการทำงาน

การตัดสิน (J): ชอบการวางแผน การสั่งซื้อ และผลลัพธ์ที่ชัดเจน

ประสิทธิภาพการสื่อสารทั่วไป:

• ชอบกำหนดการจัดประชุมและแผนงานล่วงหน้า
• ให้ความสำคัญกับกำหนดเวลา ความรับผิดชอบ และมาตรฐานการส่งมอบที่ชัดเจน
• หวังว่าจะได้รับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการอย่างทันท่วงที
• มีแนวโน้มที่จะตัดสินใจตั้งแต่เนิ่นๆ และก้าวไปข้างหน้าพร้อมกับการดำเนินการ
• อาจรู้สึกไม่สบายใจกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงซ้ำๆ และการจัดการที่ไม่ชัดเจน

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อทำงานกับสมาชิกรูปตัว J พยายามแยกแยะการแบ่งงาน จุดเวลา และเกณฑ์การยอมรับ

หากจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนโครงการ ควรอธิบายเหตุผล ขอบเขตของผลกระทบ และการเตรียมการใหม่ให้ทันท่วงที

ประเภทการรับรู้ (P): ชอบความยืดหยุ่น การสำรวจ และการปรับเปลี่ยนที่ยืดหยุ่น

ประสิทธิภาพการสื่อสารทั่วไป:

• ชอบที่จะรักษาความเป็นอิสระในการทำงานในระดับหนึ่ง
• โดยทั่วไปจะง่ายกว่าในการปรับตัวให้เข้ากับงานปลายเปิดและการเปลี่ยนแปลงชั่วคราว
• มีแนวโน้มที่จะสำรวจโซลูชันที่ดีกว่าอย่างต่อเนื่องระหว่างการดำเนินการ
• ไม่จำเป็นต้องตอกย้ำรายละเอียดทั้งหมดเร็วเกินไป
• อาจเน้นการทำงานให้เสร็จใกล้กำหนดเวลา

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อทำงานร่วมกับสมาชิกรูปตัว P คุณสามารถชี้แจงเป้าหมายสุดท้ายและโหนดหลักที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ในขณะที่ยังคงความยืดหยุ่นในการดำเนินการในระดับหนึ่ง

สำหรับงานที่ต้องมีการสำรวจและนวัตกรรม ไม่จำเป็นต้องจำกัดรายละเอียดทั้งหมดก่อนเวลาอันควร

แต่ความยืดหยุ่นไม่ได้หมายความว่าไม่มีความรับผิดชอบ ทีมงานยังคงต้องกำหนดกำหนดเวลาการส่งมอบและมาตรฐานคุณภาพขั้นต่ำให้ชัดเจน

ทำความเข้าใจกับความชอบด้านสี่มิติของคุณผ่านการทดสอบ MBTI

หากคุณต้องการเข้าใจแนวโน้มของคุณเองในสี่มิติของการเป็นคนพาหิรวัฒน์และการเก็บตัว การรับรู้และสัญชาตญาณ การคิดและอารมณ์ และการตัดสินและการรับรู้ คุณสามารถเลือกการประเมิน MBTI ที่มีความลึกต่างกันได้

• แบบทดสอบ MBTI ฉบับย่อ 12 คำถาม (ประมาณ 3 นาที) : เหมาะสำหรับการทำความเข้าใจประเภทเบื้องต้นของคุณอย่างรวดเร็ว
• การทดสอบ MBTI แบบคลาสสิก 72 คำถาม (ประมาณ 10 นาที) : เหมาะสำหรับผู้ใช้ที่ต้องการได้รับประสบการณ์การประเมินที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น และเข้าใจการตั้งค่าในสี่มิติ

ผลการทดสอบสามารถใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงสำหรับการสังเกตตนเองได้ และจำเป็นต้องเข้าใจวิธีการสื่อสารในสถานที่ทำงานเฉพาะเจาะจงตามประสบการณ์ส่วนตัวและพฤติกรรมจริง

3. รูปแบบการสื่อสารในที่ทำงานของ MBTI 16 ประเภทบุคลิกภาพ

มิติทั้งสี่รวมกันเป็น 16 ประเภทบุคลิกภาพ แม้ว่าบุคคลประเภทเดียวกันที่แตกต่างกันจะได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมการเติบโต ประสบการณ์การทำงาน พื้นหลังทางวิชาชีพ และวัฒนธรรมองค์กร MBTI สามารถช่วยให้เราเข้าใจวิธีการสื่อสารที่พวกเขาอาจชอบในตอนแรก

การวิเคราะห์ต่อไปนี้มุ่งเน้นไปที่แนวโน้มทั่วไปในที่ทำงานมากกว่าคำจำกัดความที่ตายตัวสำหรับพนักงานทุกประเภท

1. ประเภทนักวิเคราะห์ (NT): การวิเคราะห์อย่างมีเหตุผลและการคิดเชิงกลยุทธ์

ประเภทนักวิเคราะห์ ได้แก่ INTJ, INTP, ENTJ และ ENTP

สี่ประเภทนี้มักจะชอบการวิเคราะห์เชิงนามธรรมและการคิดแนวความคิดเป็นอย่างมาก และอาจให้ความสนใจกับตรรกะเบื้องหลังปัญหา โครงสร้างระบบ และประสิทธิผลของการแก้ปัญหาในที่ทำงานมากกว่า

INTJ: นักวางแผนเชิงกลยุทธ์

รูปแบบการสื่อสาร: มีเหตุผล เป็นอิสระ มุ่งเน้นเป้าหมาย เน้นการวางแผนระยะยาว

โดยทั่วไปแล้ว INTJ ต้องการทำความเข้าใจปัญหาโดยรวมก่อนสร้างโซลูชันที่เป็นระบบ

ในการสื่อสารเป็นทีม พวกเขาอาจไม่ชอบการสนทนาที่ไม่มีจุดประสงค์และอยากจะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับประเด็นหลักมากกว่า

อาการทั่วไป:

• ชอบการสื่อสารเชิงตรรกะและมีโครงสร้าง
• มีแนวโน้มที่จะเตรียมแนวคิดและแนวทางแก้ไขไว้ล่วงหน้า
• มุ่งเน้นไปที่การวางแผนระยะยาวและประสิทธิภาพในการดำเนินการ
• ฉันไม่ชอบรื้อฟื้นประเด็นที่คุยกันไปแล้ว
• อาจชี้ให้เห็นช่องโหว่เชิงตรรกะในแผนโดยตรง

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับ INTJ วิธีที่ดีที่สุดคือหารือเกี่ยวกับเป้าหมายของคุณอย่างชัดเจนล่วงหน้า และให้ข้อมูลความเป็นมาที่เพียงพอ

หากคุณต้องการโน้มน้าวพวกเขา ควรเน้นไปที่ข้อโต้แย้ง ตรรกะ และความเป็นไปได้ของวิธีแก้ปัญหา

ผู้จัดการสามารถให้พื้นที่ในการตัดสินใจอย่างเป็นอิสระจำนวนหนึ่ง ในขณะเดียวกันก็ให้แน่ใจว่าการตัดสินใจที่สำคัญนั้นสอดคล้องกับทีมในเวลาที่เหมาะสม

INTP: นักสำรวจเชิงตรรกะ

รูปแบบการสื่อสาร: เชิงวิเคราะห์ เชิงสำรวจ มีวัตถุประสงค์ เน้นความถูกต้องของแนวคิด

INTP มักชอบที่จะศึกษาแก่นแท้ของปัญหาและมีแนวโน้มที่จะวิเคราะห์ปัญหาที่ซับซ้อนจากมุมมองที่ต่างกัน

พวกเขาอาจตั้งสมมติฐานและคำถามมากมายในการอภิปราย และทดสอบแนวคิดดั้งเดิมของตนอยู่ตลอดเวลา

อาการทั่วไป:

• ชอบวิเคราะห์ปัญหาเชิงลึก
• ไวต่อความขัดแย้งทางตรรกะและการโต้แย้งที่ไม่ชัดเจน
• มีแนวโน้มที่จะสำรวจวิธีแก้ปัญหาด้วยการถามคำถาม
• อาจลงทุนมากขึ้นในการอภิปรายทางเทคนิคแบบเปิดและการแลกเปลี่ยนความรู้
• บางครั้งการวิเคราะห์มากเกินไปอาจทำให้การตัดสินใจช้าลง

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

ให้พื้นที่แก่ INTP เพียงพอในการคิดอย่างอิสระพร้อมทั้งกำหนดขอบเขตที่ชัดเจนสำหรับการสำรวจ

ในระหว่างโปรเจ็กต์ คุณสามารถปล่อยให้พวกเขาวิเคราะห์ปัญหาที่ซับซ้อนได้ แต่คุณต้องตกลงเกี่ยวกับกำหนดเวลาการวิเคราะห์และโหนดการตัดสินใจเพื่อหลีกเลี่ยงการขยายการอภิปรายอย่างไม่มีที่สิ้นสุด

ENTJ: ผู้จัดงานที่ขับเคลื่อนด้วยเป้าหมาย

รูปแบบการสื่อสาร: ตรง เด็ดขาด มีประสิทธิภาพ เน้นผลลัพธ์

โดยทั่วไปแล้ว ENTJ มักจะระบุปัญหาอย่างรวดเร็ว กำหนดทิศทาง และจัดระเบียบทรัพยากรเพื่อขับเคลื่อนการดำเนินการ

ในทีม พวกเขาอาจเต็มใจมากขึ้นที่จะรับผิดชอบเชิงรุกต่อองค์กรและความรับผิดชอบในการตัดสินใจ

อาการทั่วไป:

• ชอบแสดงความคิดเห็นโดยตรง
• มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพ การดำเนินการ และผลลัพธ์สุดท้าย
• สามารถจัดการหารือและตัดสินใจได้ดี
• อาจขาดความอดทนต่อความล่าช้าและการสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพ
• ความคิดเห็นหรืออารมณ์ของสมาชิกท่านอื่นบางครั้งอาจถูกละเลย

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับ ENTJ ให้พยายามเน้นประเด็นหลัก ข้อมูลสำคัญ และแนวทางแก้ไข

หากคุณไม่เห็นด้วยกับการตัดสินใจ ให้เตรียมข้อโต้แย้งที่หนักแน่นแทนที่จะแสดงความเห็นขัดแย้งเพียงอย่างเดียว

ในเวลาเดียวกัน หู คอ จมูก ยังต้องริเริ่มที่จะเว้นพื้นที่สำหรับการฟังเพื่อป้องกันไม่ให้การสื่อสารในทีมกลายเป็นการถ่ายทอดคำสั่งแบบทางเดียว

ENTP: นักสำรวจนวัตกรรม

รูปแบบการสื่อสาร: ยืดหยุ่น กระตือรือร้น โต้วาทีเก่ง และชอบท้าทายมุมมองแบบเดิมๆ

โดยทั่วไปนักโต้วาทีชอบสำรวจความเป็นไปได้ต่างๆ และกระตุ้นความคิดใหม่ๆ ผ่านการอภิปราย การตั้งคำถาม และการขัดแย้งกันของความคิด

อาการทั่วไป:

• สนุกกับการระดมความคิดและการอภิปรายแบบเปิด
• ยินดีที่จะท้าทายวิธีแก้ปัญหาที่มีอยู่
• ความสามารถในการคิดวิธีแก้ปัญหาต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว
• อาจแสดงความสนใจอย่างสูงในโครงการนวัตกรรมและปัญหาที่ซับซ้อน
• บางครั้งมันง่ายที่จะเริ่มไอเดียมากมายในเวลาเดียวกันและขาดการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

ให้นักโต้วาทีมีส่วนร่วมในการอภิปรายด้านนวัตกรรมและการออกแบบโครงการ แต่จำเป็นต้องชี้แจงลำดับความสำคัญ ความรับผิดชอบ และแผนปฏิบัติการหลังการอภิปราย

อย่าตีความทุกข้อโต้แย้งที่พวกเขายกขึ้นเป็นการปฏิเสธหรือยั่วยุ หลายครั้งอาจเป็นเพียงช่องทางให้พวกเขาสำรวจปัญหา

2. ประเภทนักการทูต (NF): การระบุคุณค่าและความเข้าใจระหว่างบุคคล

ประเภทนักการทูต ได้แก่ INFJ, INFP, ENFJ และ ENFP

โดยทั่วไปทั้งสี่ประเภทนี้จะมุ่งเน้นไปที่คุณค่าของมนุษย์ ศักยภาพในการพัฒนา และความหมายเบื้องหลังการกระทำมากกว่า และอาจให้ความสำคัญกับความเข้าใจ ฉันทามติ และอิทธิพลระหว่างบุคคลในการสื่อสารเป็นทีมมากกว่า

INFJ: ผู้อำนวยความสะดวกที่ชาญฉลาด

รูปแบบการสื่อสาร: ลึกซึ้ง รอบคอบ เฉียบแหลม และเน้นความหมาย

โดยทั่วไป INFJ มักจะเข้าใจบริบทโดยรวมและจุดยืนของผู้อื่นก่อนที่จะแสดงวิจารณญาณของตนเอง

อาการทั่วไป:

• ฉันชอบการสื่อสารเชิงลึกและมีจุดมุ่งหมาย
• ใส่ใจกับข้อมูลที่ไม่ได้แสดงออกโดยตรงในการสื่อสารได้ดี
• คุณค่าความไว้วางใจระหว่างสมาชิกในทีม
• ต้องการการสื่อสารแบบตัวต่อตัวที่มีคุณภาพ
• บางครั้งการแสดงความเห็นขัดแย้งอาจล่าช้าเนื่องจากความกังวลเกี่ยวกับความสัมพันธ์

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับ INFJ คุณควรซื่อสัตย์และให้ความเคารพ และหลีกเลี่ยงการสื่อสารที่ผิวเผินจนเกินไป

สำหรับประเด็นสำคัญพวกเขาสามารถได้รับโอกาสในการแสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่และควรได้รับการสนับสนุนให้เสนอความคิดเห็นที่แตกต่างกันอย่างทันท่วงที

INFP: นักอุดมคตินิยมที่มุ่งเน้นคุณค่า

รูปแบบการสื่อสาร: ความจริงใจ ความอ่อนโยน เน้นคุณค่าส่วนบุคคลและอัตลักษณ์ภายใน

INFP มักจะให้ความสนใจมากกว่าว่างานของพวกเขาสอดคล้องกับค่านิยมส่วนบุคคลหรือไม่และความคิดของพวกเขาได้รับการเคารพหรือไม่

อาการทั่วไป:

• คุณค่าของความจริงใจและการเคารพซึ่งกันและกัน
• ชอบแสดงความคิดเห็นที่มีความสำคัญส่วนตัว
• อาจมีความอ่อนไหวต่อวิธีการสื่อสารที่ไม่เป็นธรรมหรือไม่ให้ความเคารพ
• มีแนวโน้มที่จะเข้าใจจุดยืนของสมาชิกที่แตกต่างกัน
• อาจมีความไม่เต็มใจที่จะมีส่วนร่วมในความขัดแย้งที่รุนแรงโดยตรงในบางครั้ง

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับ INFP ให้หลีกเลี่ยงการใช้การแสดงออกที่น่าอับอายหรือรุนแรงจนเกินไป

เมื่อมอบหมายงาน ให้อธิบายวัตถุประสงค์ของงานและคุณค่าของงาน เพื่อให้เข้าใจว่าเหตุใดงานจึงมีความสำคัญ

ในเวลาเดียวกัน ทีมงานยังต้องช่วยเปลี่ยนอุดมคติและแนวคิดของตนให้กลายเป็นแผนการดำเนินการที่เป็นรูปธรรม

ENFJ: ทีมบอนเดอร์

รูปแบบการสื่อสาร: คิดบวก เป็นกันเอง ประสานงานได้ดี และเน้นการพัฒนาสมาชิก

โดยปกติ ENFJ ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ในทีมและเป้าหมายร่วมกัน และอาจริเริ่มเพื่อส่งเสริมการสื่อสารและความร่วมมือระหว่างสมาชิก

อาการทั่วไป:

• สามารถจัดการอภิปรายเป็นทีมได้ดี
• ใส่ใจกับอารมณ์และการมีส่วนร่วมของสมาชิก
• ยินดีสนับสนุนให้ผู้อื่นแสดงความคิดเห็น
• ให้ความสนใจกับฉันทามติของทีมและบรรยากาศความร่วมมือ
• บางครั้งอาจใช้ความรับผิดชอบในการประสานงานมากเกินไปและละเลยความต้องการของตนเอง

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

ENFJ สามารถมีส่วนร่วมในการประสานงานในทีม การสื่อสารข้ามแผนก และการฝึกสอนสมาชิก

แต่คุณต้องหลีกเลี่ยงการใช้การประสานงานทางอารมณ์กับพวกเขาและสนับสนุนให้พวกเขาแสดงจุดยืนของตนโดยตรงเมื่อจำเป็น

ENFP: ผู้ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ที่หลงใหล

รูปแบบการสื่อสาร: เปิดกว้าง กระตือรือร้น มีจินตนาการ และสร้างแรงบันดาลใจ

โดยทั่วไปแล้ว ENFP จะเพลิดเพลินกับการสำรวจแนวคิดใหม่ๆ ผ่านการสื่อสาร และแสดงความกระตือรือร้นในระดับสูงสำหรับงานที่น่าสนใจและมีความหมาย

อาการทั่วไป:

• เต็มใจที่จะมีส่วนร่วมในการอภิปรายของทีม
• เก่งในการค้นพบโอกาสและความเป็นไปได้ใหม่ๆ
• ส่งเสริมบรรยากาศของทีมได้อย่างง่ายดายผ่านการสื่อสารเชิงบวก
• อาจจะไม่ค่อยสนใจการสื่อสารที่ซ้ำซากและขาดความหลากหลาย
• บางครั้งอาจเป็นไปได้ที่จะโฟกัสหลายทิศทางพร้อมกันมากเกินไป ส่งผลให้โฟกัสกระจัดกระจาย

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

ให้พื้นที่แก่ ENFP ในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และให้พวกเขาเสนอวิธีแก้ปัญหาต่างๆ ได้

ในเวลาเดียวกัน เป้าหมายและรายการงานที่ชัดเจนช่วยให้พวกเขามุ่งความสนใจและมั่นใจได้ว่าแนวคิดของตนสามารถนำไปใช้ได้

3. ประเภทผู้พิทักษ์ (SJ): ความรู้สึกรับผิดชอบและการปฏิบัติตามคำสั่ง

ประเภทผู้ปกครอง ได้แก่ ISTJ, ISFJ, ESTJ และ ESFJ

สี่ประเภทนี้มักจะให้ความสำคัญกับเงื่อนไขที่เป็นจริง ความรับผิดชอบในการทำงาน กระบวนการเฉพาะ และคำสั่งของทีม และอาจให้ความสำคัญกับความมั่นคงและการบังคับใช้ในการจัดการองค์กรและการทำงานร่วมกันในแต่ละวันมากกว่า

ISTJ: นักแสดงที่เข้มงวด

รูปแบบการสื่อสาร: เน้นการปฏิบัติ เข้มงวด มีวัตถุประสงค์ และมุ่งเน้นข้อเท็จจริง

โดยทั่วไป ISTJ มักชอบที่จะก้าวไปข้างหน้าด้วยข้อมูลที่ชัดเจนและกระบวนการทำงานที่เชื่อถือได้

อาการทั่วไป:

• ต้องการการสื่อสารที่เฉพาะเจาะจงและถูกต้อง
• ความมุ่งมั่นที่มีคุณค่า ความรับผิดชอบ และจังหวะเวลา
• มีแนวโน้มที่จะตัดสินปัญหาตามข้อเท็จจริงและประสบการณ์ที่ผ่านมา
• ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงแผนที่วางไว้บ่อยๆ
• อาจขาดความอดทนต่อข้อกำหนดงานที่คลุมเครือ

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับ ISTJ โปรดระบุคำอธิบายงาน มาตรฐานการส่งมอบ และกำหนดเวลาที่ชัดเจน

หากจำเป็นต้องเปลี่ยนแผน ควรแจ้งล่วงหน้าให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และควรอธิบายพื้นฐานสำหรับการปรับเปลี่ยนด้วย

ISFJ: ผู้สนับสนุนที่พิถีพิถัน

รูปแบบการสื่อสาร: อ่อนโยน อดทน พิถีพิถัน และเน้นความต้องการในทางปฏิบัติ

ISFJ มักจะให้ความสำคัญกับความต้องการเฉพาะของสมาชิกในทีมและรายละเอียดที่มองข้ามได้ง่ายในการทำงานประจำวัน

อาการทั่วไป:

• รับฟังและให้กำลังใจเป็นอย่างดี
• คุณค่าความมั่นคงและความรับผิดชอบในการทำงาน
• ใส่ใจกับความยากลำบากในทางปฏิบัติของผู้อื่น
• ชอบการสื่อสารที่ชัดเจนและเป็นมิตร
• บางครั้งการปฏิเสธงานพิเศษก็อาจแย่ได้

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อทำงานร่วมกับ ISFJ ให้จัดลำดับความสำคัญของงานเพื่อหลีกเลี่ยงการเพิ่มภาระงานเพียงเพราะพวกเขาต้องการช่วยเหลือผู้อื่น

พวกเขาควรได้รับการยกย่องอย่างเจาะจงและทันเวลาสำหรับการมีส่วนร่วมของพวกเขา

ESTJ: ผู้อำนวยความสะดวกในการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

รูปแบบการสื่อสาร: ตรงไปตรงมา เน้นการปฏิบัติ มีการจัดการสูง เน้นประสิทธิภาพ

ESTJ มักจะให้ความสำคัญกับเป้าหมาย กฎเกณฑ์ และการปฏิบัติงาน และอาจมีแนวโน้มที่จะริเริ่มในการจัดการงานและผลักดันทีมให้บรรลุเป้าหมาย

อาการทั่วไป:

• ชอบคำแนะนำและการแบ่งงานที่ชัดเจน
• มุ่งเน้นความก้าวหน้า ประสิทธิภาพ และผลลัพธ์
• เก่งในการสร้างกระบวนการและจัดการการดำเนินการ
• มีแนวโน้มที่จะชี้ให้เห็นปัญหาโดยตรง
• บางครั้งอาจเป็นไปได้ที่จะให้ความสำคัญกับกฎเกณฑ์และประสิทธิภาพมากเกินไป และมองข้ามความแตกต่างของแต่ละบุคคล

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับ ESTJ ควรให้ความสำคัญกับสถานะของงาน ปัญหาในทางปฏิบัติ และวิธีแก้ไข

เมื่อจัดการทีม คุณต้องใส่ใจกับความแตกต่างระหว่างการจัดการกระบวนการที่สมเหตุสมผลและการควบคุมที่มากเกินไป เพื่อรักษาความเป็นอิสระที่จำเป็นสำหรับสมาชิก

ESFJ: ผู้อำนวยความสะดวกด้านความสัมพันธ์

รูปแบบการสื่อสาร: เป็นกันเอง คิดบวก เน้นความร่วมมือและความสัมพันธ์เป็นทีม

ESFJ มักจะให้ความสำคัญกับบรรยากาศของทีมและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกมากกว่า และอาจริเริ่มที่จะรักษาความสัมพันธ์แบบร่วมมือกัน

อาการทั่วไป:

• เต็มใจที่จะสื่อสารเชิงรุกและช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน
• เน้นเอกลักษณ์ของทีม
• จัดกิจกรรมกลุ่มและประสานงานงานได้ดี
• ค่อนข้างอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก
• บางครั้งคุณอาจใส่ใจความคิดเห็นของคนอื่นมากเกินไป

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อทำงานร่วมกับ ESFJ ให้รักษารูปแบบการสื่อสารที่เปิดกว้างและเป็นมิตร และติดตามการเปลี่ยนแปลงในการทำงาน

สำหรับการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนทีม ควรอธิบายเหตุผลและผลกระทบให้มากที่สุดเพื่อลดความเข้าใจผิดที่ไม่จำเป็น

4. ประเภทนักสำรวจ (SP): ความยืดหยุ่นและการใช้งานจริง

ประเภท Explorer ได้แก่ ISTP, ISFP, ESTP และ ESFP

สี่ประเภทนี้มักจะให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมจริง ประสบการณ์เฉพาะ และการกระทำจริงมากกว่า และอาจแสดงข้อดีที่แตกต่างกันในสถานการณ์การทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและต้องการการตอบสนองที่ยืดหยุ่น

ISTP: เครื่องมือแก้ปัญหาอย่างสงบ

รูปแบบการสื่อสาร: กระชับ เป็นอิสระ เน้นการปฏิบัติ เน้นประเด็นในทางปฏิบัติ

โดยทั่วไป ISTP ต้องการทำความเข้าใจปัญหาผ่านการสังเกตและการวิเคราะห์ และค้นหาวิธีแก้ปัญหาทันทีและมีประสิทธิภาพ

อาการทั่วไป:

• ไม่ชอบข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้องมากเกินไป
• มุ่งความสนใจไปที่ปัญหามากกว่าการอภิปรายอย่างเป็นทางการ
• มีแนวโน้มที่จะแก้ไขปัญหาเฉพาะอย่างเป็นอิสระ
• อาจเกี่ยวข้องกับการแก้ไขปัญหาทางเทคนิคและการอภิปรายการปฏิบัติงานจริงมากขึ้น
• บางครั้งเขาไม่ริเริ่มที่จะแสดงกระบวนการคิดของเขา

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับ ISTP พยายามให้ข้อมูลปัญหา เป้าหมาย และข้อจำกัดโดยตรง

ให้พื้นที่การประมวลผลอิสระจำนวนหนึ่งแก่พวกเขา พร้อมทั้งชี้แจงความคืบหน้าหลักและอินเทอร์เฟซการทำงานร่วมกัน

ISFP: ผู้ประกอบวิชาชีพที่ยืดหยุ่น

รูปแบบการสื่อสาร: อ่อนโยน จริงใจ เน้นประสบการณ์ และมีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่ยากลำบาก

ISFP มักให้ความสำคัญกับความรู้สึกในทางปฏิบัติและค่านิยมส่วนบุคคลมากกว่า และอาจชอบรูปแบบการสื่อสารที่เป็นธรรมชาติและเสมอภาคมากกว่า

อาการทั่วไป:

• ไม่ชอบการสื่อสารที่เป็นทางการมากเกินไป
• ให้ความสำคัญกับพื้นที่ส่วนตัวและความเป็นอิสระ
• มีแนวโน้มที่จะแสดงการสนับสนุนผ่านการปฏิบัติจริง
• อาจอ่อนไหวต่อข้อกล่าวหาที่รุนแรง
• บางครั้งก็ไม่เต็มใจที่จะเริ่มแสดงความไม่พอใจ

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อทำงานร่วมกับ ISFP พยายามใช้วิธีการสื่อสารที่เท่าเทียมกันและให้เกียรติ

ให้คำแนะนำเฉพาะด้านสำหรับการปรับปรุงและเปิดโอกาสให้พวกเขาได้แสดงประสบการณ์จริง

ESTP: ผู้ดำเนินการอย่างรวดเร็ว

รูปแบบการสื่อสาร: ตรงไปตรงมา ยืดหยุ่น ตอบสนอง และเน้นผลลัพธ์ที่สมจริง

โดยทั่วไป ESTP มักจะเข้าใจสถานการณ์ภาคสนามได้อย่างรวดเร็วและดำเนินการเพื่อแก้ไขปัญหา

อาการทั่วไป:

• ชอบการสื่อสารโดยตรงและการตอบรับอย่างรวดเร็ว
• รับมือกับเหตุฉุกเฉินได้ดี
• มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ในทางปฏิบัติและโอกาสในโลกแห่งความเป็นจริง
• ฉันไม่ชอบการอภิปรายเชิงทฤษฎีที่ยืดยาวนัก
• การวางแผนระยะยาวและความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นบางครั้งอาจถูกมองข้ามไป

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

เมื่อสื่อสารกับ ESTP คุณสามารถเข้าถึงปัญหาหลักได้อย่างรวดเร็วและกำหนดเป้าหมายการดำเนินการที่ชัดเจน

สำหรับการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับผลกระทบระยะยาว ควรเสริมการวิเคราะห์ความเสี่ยงและบันทึกที่เป็นลายลักษณ์อักษรที่จำเป็น

ESFP: ผู้เล่นในทีมที่กระตือรือร้น

รูปแบบการสื่อสาร: กระตือรือร้น กระตือรือร้น เป็นมิตร และมุ่งเน้นประสบการณ์เชิงโต้ตอบ

โดยทั่วไป ESFP สนุกกับการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น และอาจเพิ่มความรู้สึกมีส่วนร่วมในทีมผ่านการมีปฏิสัมพันธ์เชิงบวก

อาการทั่วไป:

• สามารถสร้างบรรยากาศการสื่อสารที่ผ่อนคลายได้ดี
• ชอบรับข้อเสนอแนะในเวลาที่เหมาะสม
• มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่สถานการณ์จริงที่เกิดขึ้น
• เต็มใจที่จะมีส่วนร่วมในงานที่ต้องมีปฏิสัมพันธ์และตอบสนองตรงจุด
• บางครั้งคุณอาจไม่ชอบการวางแผนระยะยาวที่ซับซ้อน

คำแนะนำการทำงานร่วมกัน:

ใช้ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมและการสนทนาเชิงโต้ตอบเมื่อสื่อสารกับ ESFP

ช่วยให้พวกเขาก้าวไปข้างหน้าโดยมีเป้าหมายระยะสั้นที่ชัดเจน ข้อเสนอแนะแบบเป็นขั้นตอน และผลลัพธ์ที่มองเห็นได้

4. เอกสารโกงรูปแบบการสื่อสารในสถานที่ทำงานบุคลิกภาพ MBTI 16

ตารางด้านล่างสามารถช่วยให้พนักงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และผู้จัดการเข้าใจการสื่อสารประเภทต่างๆ ที่อาจต้องการได้อย่างรวดเร็ว

หากคุณต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับคุณลักษณะของบุคลิกภาพบางประเภท คุณสามารถดูพอร์ทัลการประเมินที่เกี่ยวข้องผ่านทาง MBTI Personality Test Center ของ PsycTest Quiz และทำความเข้าใจผลการทดสอบตามประสบการณ์การทำงานจริงของคุณ

5. ความแตกต่างในการสื่อสารระหว่าง MBTI ประเภทต่างๆ ในสถานการณ์สถานที่ทำงานทั่วไป

การทำความเข้าใจลักษณะบุคลิกภาพเป็นเพียงก้าวแรกเท่านั้น คุณค่าที่แท้จริงมาจากการนำความแตกต่างเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้กับสถานการณ์การทำงานในแต่ละวัน

1. การประชุมทีม: จะทำให้บุคคลที่มีบุคลิกต่างกันมีส่วนร่วมได้อย่างไร?

การประชุมเป็นหนึ่งในการตั้งค่าที่เปิดเผยความแตกต่างในการกำหนดลักษณะการสื่อสารได้ง่ายที่สุด

ตัวอย่างเช่น ในระหว่างการประชุมโครงการ:

• สมาชิกประเภท E อาจเริ่มแสดงความคิดเห็นอย่างรวดเร็วโดยหวังว่าจะมีการสื่อสารเพื่อให้การสนทนาก้าวหน้า
• สมาชิกประเภทที่ 1 อาจชอบฟังข้อมูลก่อนแล้วจึงกำหนดความคิดเห็นของตนเอง
• สมาชิกประเภท S อาจขอข้อมูลเฉพาะ รายละเอียดการใช้งาน และเงื่อนไขของทรัพยากร
• สมาชิกรูปตัว N อาจแนะนำทิศทางใหม่และโอกาสที่เป็นไปได้
• สมาชิกรูปตัว T อาจมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์ตรรกะและประสิทธิภาพของโซลูชัน
• สมาชิกประเภท F อาจกังวลเกี่ยวกับผลกระทบของการตัดสินใจที่มีต่อสมาชิกและความสัมพันธ์ในทีม
• สมาชิกรูปตัว J อาจต้องการให้การประชุมได้ข้อสรุปโดยเร็วที่สุด
• สมาชิกประเภท P อาจต้องการสำรวจความเป็นไปได้อื่นๆ ต่อไป

หากโฮสต์การประชุมใช้วิธีการสื่อสารเพียงวิธีเดียว ก็อาจเป็นเรื่องง่ายที่สมาชิกบางคนจะไม่สามารถเข้าร่วมได้อย่างเต็มที่

วิธีการจัดการการประชุมที่แนะนำ:

ขั้นแรกให้ส่งวาระการประชุมล่วงหน้า

การให้สมาชิกทราบเป้าหมายของการประชุม เนื้อหาความเป็นมา และประเด็นที่จะสนทนาสามารถช่วยเตรียมสมาชิกที่ต้องคิดล่วงหน้าเป็นพิเศษ

ประการที่สอง คิดอย่างอิสระก่อนแล้วจึงอภิปรายในกลุ่ม

คุณสามารถเผื่อเวลาไว้ 3 ถึง 5 นาทีในช่วงเริ่มต้นการประชุมเพื่อให้ทุกคนเขียนความคิดเห็นก่อนเข้าร่วมการอภิปราย

แนวทางนี้ไม่เพียงแต่รักษาข้อดีของการสื่อสารในทันทีเท่านั้น แต่ยังช่วยหลีกเลี่ยงสมาชิกที่กระตือรือร้นจำนวนน้อยไม่ให้ครอบงำการประชุมมากเกินไป

ประการที่สาม ใช้ข้อเท็จจริงและคำถามปลายเปิดผสมกัน

ตัวอย่างเช่น:

• ความคืบหน้าที่แท้จริงของโครงการปัจจุบันเป็นอย่างไร?
• ปัญหาของแนวทางแก้ไขที่มีอยู่คืออะไร?
• มีแนวทางแก้ไขอื่น ๆ ที่เป็นไปได้หรือไม่?
• การตัดสินใจครั้งนี้อาจมีผลกระทบต่อทีมอย่างไร?

ประการที่สี่ ชี้แจงข้อสรุปของการประชุม

ก่อนการประชุมสิ้นสุดลง ให้บันทึกเนื้อหาการตัดสินใจ ผู้รับผิดชอบ กำหนดเวลา และการติดตามผลไว้อย่างชัดเจน

2. การทำงานร่วมกันในโครงการ: จะจัดการกับจังหวะการทำงานที่แตกต่างกันอย่างไร

ในโครงการข้ามแผนกหรือโครงการระยะยาว ความแตกต่างในจังหวะการทำงานอาจเด่นชัดมากกว่าความแตกต่างในรูปแบบการสื่อสาร

ตัวอย่างเช่น:

สมาชิกประเภท J อาจต้องการแผนและการแบ่งความรับผิดชอบที่ชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้นโครงการ ในขณะที่สมาชิกประเภท P อาจต้องการเหลือพื้นที่ไว้สำหรับการสำรวจ

สมาชิกประเภท S อาจต้องการทราบความต้องการเฉพาะตั้งแต่เนิ่นๆ ในขณะที่สมาชิกประเภท N อาจต้องการหารือเกี่ยวกับทิศทางโดยรวมก่อน

ENTJ อาจต้องการผลักดันโครงการเข้าสู่ขั้นตอนการดำเนินการอย่างรวดเร็ว ในขณะที่ INTP อาจต้องการตรวจสอบว่าตรรกะของแผนมีความสมเหตุสมผลก่อนหรือไม่

กลไกการทำงานร่วมกันที่แนะนำ:

• รวมเป้าหมายของโครงการและอนุญาตให้สมาชิกใช้วิธีการทำงานที่แตกต่างกัน
• มีความชัดเจนเกี่ยวกับกำหนดเวลาและมาตรฐานการส่งมอบที่ต้องปฏิบัติตาม
• แบ่งงานระยะยาวออกเป็นส่วนๆ ที่วัดผลได้
• สร้างกลไกการซิงโครไนซ์อย่างเป็นทางการสำหรับการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนด
• ให้เวลาสำรวจสำหรับงานที่เป็นนวัตกรรม
• เปิดเผยสถานะงานผ่านเครื่องมือการจัดการโครงการเพื่อลดการสอบถามซ้ำๆ

หลักการสำคัญคือ: ปรับมาตรฐานการจัดส่งให้สอดคล้องกัน แทนที่จะกำหนดให้ทุกคนทำงานในลักษณะเดียวกันทุกประการ

3. ผลตอบรับการทำงาน: จะทำให้บุคคลที่มีบุคลิกต่างกันยอมรับคำวิจารณ์ได้ง่ายขึ้นได้อย่างไร?

วิธีการแสดงความคิดเห็นส่งผลโดยตรงต่อความรู้สึกของสมาชิกในทีมเกี่ยวกับการสื่อสาร และปัญหาต่างๆ จะได้รับการแก้ไขอย่างทันท่วงทีหรือไม่

แต่ละคนอาจมีความเข้าใจคำวิจารณ์เดียวกันต่างกัน

ตัวอย่างเช่น:

“แผนของคุณจะไม่ได้ผล”

ประโยคนี้ไม่ได้ให้ปัญหาเฉพาะเจาะจง และไม่ได้ระบุทิศทางในการปรับปรุง

สำหรับสมาชิกที่เน้นตรรกะอาจดูเหมือนขาดพื้นฐาน สำหรับสมาชิกที่ให้ความสำคัญกับความรู้สึกระหว่างบุคคล อาจถูกมองว่าเป็นการปฏิเสธความสามารถส่วนบุคคล

แนวทางที่ดีกว่าคือการใช้คำติชมแบบมีโครงสร้าง:

1. อธิบายข้อเท็จจริงที่เฉพาะเจาะจง
2. อธิบายผลกระทบต่อการทำงาน
3. ระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุง
4. ให้คำแนะนำที่สามารถนำไปปฏิบัติได้
5. ยืนยันว่าทั้งสองฝ่ายตกลงกันในขั้นตอนถัดไป

ตัวอย่างเช่น:

“ส่วนที่สองของแผนนี้ขาดข้อมูลต้นทุน ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ชั่วคราวที่จะตัดสินความเป็นไปได้ในการดำเนินการ ขอแนะนำให้เพิ่มต้นทุนกำลังคนและเวลา และเราจะยืนยันเวอร์ชันสุดท้ายในบ่ายวันพรุ่งนี้”

สำหรับการตั้งค่าการสื่อสารที่แตกต่างกัน คุณยังสามารถปรับโฟกัสของการแสดงออกได้:

• สำหรับสมาชิกรูปตัว T: เน้นข้อเท็จจริง ตรรกะ มาตรฐาน และมาตรการปรับปรุง
• สำหรับสมาชิกประเภท F: ให้ความสำคัญกับความเคารพและการยกย่องเป็นการเฉพาะโดยยังคงมีวัตถุประสงค์
• สำหรับสมาชิกประเภท S: ระบุกรณี ข้อมูล และข้อเสนอแนะในการดำเนินการที่ชัดเจน
• สำหรับสมาชิกประเภท N: อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างทิศทางของการปรับปรุงและเป้าหมายโดยรวม

ไม่ว่าบุคลิกภาพจะเป็นประเภทใดก็ตาม ควรปฏิบัติตามหลักการข้อหนึ่ง: ผลตอบรับมุ่งเป้าไปที่พฤติกรรมและผลลัพธ์ในการทำงาน แทนที่จะโจมตีคุณค่าส่วนบุคคล

4. การจัดการความขัดแย้ง: จะเข้าใจความเข้าใจผิดระหว่างบุคคลที่แตกต่างกันได้อย่างไร?

ความขัดแย้งในทีมไม่ได้เกิดจากผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันเสมอไป แต่ยังอาจเกิดขึ้นจากความแตกต่างในการตั้งค่าการสื่อสารด้วย

ต่อไปนี้คือชุดค่าผสมข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นได้ทั่วไป

ประเภท E และประเภท I: ความเร็วในการสนทนาไม่สอดคล้องกัน

สมาชิกประเภท E อาจคิดว่าสมาชิกประเภท I ไม่กระตือรือร้นเพียงพอ ในขณะที่สมาชิกประเภท I อาจรู้สึกว่าสมาชิกประเภท E ขัดจังหวะผู้อื่นและไม่ให้พื้นที่แก่พวกเขาในการคิด

วิธีปรับปรุง: ใช้กลไกการแสดงออกเป็นลายลักษณ์อักษรก่อนแล้วจึงอภิปรายร่วมกัน และอนุญาตให้สมาชิกเพิ่มความคิดเห็นหลังการประชุม

ประเภท S และประเภท N: จุดเน้นที่แตกต่างกันของการอภิปราย

สมาชิกประเภท S อาจคิดว่าแนวคิดของสมาชิกประเภท N นั้นเป็นนามธรรมเกินไป และสมาชิกประเภท N อาจคิดว่าสมาชิกประเภท S ให้ความสำคัญกับรายละเอียดมากเกินไป

วิธีการปรับปรุง: ขั้นแรกให้รวมเป้าหมายระยะยาวเป็นหนึ่งเดียว จากนั้นหารือเกี่ยวกับเงื่อนไขในทางปฏิบัติ และสุดท้ายจึงจัดทำแผนการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจง

รูปตัว T และรูปตัว F: ข้อกังวลในการตัดสินใจที่แตกต่างกัน

สมาชิกประเภท T อาจคิดว่าสมาชิกประเภท F กังวลกับความรู้สึกมากเกินไป และสมาชิกประเภท F อาจคิดว่าสมาชิกประเภท T แสดงความเฉยเมยมากเกินไป

วิธีปรับปรุง: พิจารณาทั้งผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมและผลกระทบของมนุษย์ในการตัดสินใจ อิทธิพลทางอารมณ์และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอาจเป็นปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณา แต่ไม่ควรแทนที่การวิเคราะห์เชิงตรรกะที่จำเป็น

J-type กับ P-type: ความขัดแย้งระหว่างการวางแผนและความยืดหยุ่น

สมาชิกประเภท J อาจคิดว่าสมาชิกประเภท P ขาดการวางแผน และสมาชิกประเภท P อาจคิดว่าสมาชิกประเภท J นั้นเข้มงวดเกินไป

วิธีปรับปรุง: ทำให้ชัดเจนว่าโหนดใดที่ต้องแก้ไข และลิงก์ใดที่ได้รับอนุญาตให้ปรับเปลี่ยนได้

ตัวอย่างเช่น จะต้องกำหนดวันที่ส่งมอบโครงการ แต่เส้นทางการดำเนินงานสามารถปรับให้เหมาะสมได้อย่างยืดหยุ่นตามผลการทดสอบ

6. HR นำ MBTI ไปใช้ในการสร้างทีมและการจัดการผู้มีความสามารถอย่างไร

สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและองค์กร คุณค่าของ MBTI ไม่ควรหยุดอยู่ที่การจำแนกบุคลิกภาพของพนักงาน แต่ควรสะท้อนให้เห็นในการปรับปรุงการสื่อสารในทีม ส่งเสริมความเข้าใจของสมาชิก และเพิ่มประสิทธิภาพกลไกการทำงานร่วมกัน

ต่อไปนี้เป็นแนวทางการใช้งานจริงหลายประการ

1. การสร้างทีม: ช่วยให้สมาชิกเข้าใจความแตกต่างของกันและกัน

ในกิจกรรมการสร้างทีม สามารถใช้การทดสอบและการอภิปราย MBTI เพื่อให้สมาชิกเข้าใจวิธีการสื่อสารที่มีบุคลิกภาพแตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น สามารถจัดการอภิปรายต่อไปนี้:

• คุณชอบการสนทนาด้วยวาจาหรือการสื่อสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร เพราะเหตุใด
• ต้องรู้ล่วงหน้าสักแค่ไหนว่าการประชุมจะเกี่ยวกับอะไร?
• คุณสบายใจที่จะรับคำติชมโดยตรงหรือเข้าใจบริบทของปัญหาก่อนหรือไม่
• เมื่อเจอข้อขัดแย้งทางความคิดเห็น คุณชอบที่จะพูดคุยทันทีหรือคิดอย่างอิสระก่อน เพราะเหตุใด
• การจัดการงานแบบไหนที่เอื้อต่อความสามารถของคุณมากที่สุด?

คำถามเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะนำไปใช้ได้จริงมากกว่าแค่แสดงประเภท MBTI ของแต่ละคน

ทีมสามารถพัฒนาคำชี้แจงการตั้งค่าการสื่อสารเพิ่มเติมเพื่อให้สมาชิกเข้าใจว่าแต่ละฝ่ายรู้สึกสบายใจในการทำงานร่วมกันมากขึ้นอย่างไร

2. การฝึกอบรมผู้จัดการ: ปรับปรุงความสามารถในการปรับตัวในการสื่อสารของผู้จัดการ

ผู้จัดการที่ดีไม่ควรกำหนดให้พนักงานทุกคนทำงานตามลักษณะการสื่อสารของตนเอง แต่ควรปรับวิธีการสื่อสารตามความต้องการของสมาชิกที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น:

• สำหรับพนักงานที่ชอบคิดให้รอบคอบเตรียมเอกสารประกอบการตัดสินใจไว้ล่วงหน้า
• ให้โอกาสที่เหมาะสมสำหรับการอภิปรายและให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานที่ชื่นชอบการมีปฏิสัมพันธ์
• สำหรับพนักงานที่ใส่ใจในรายละเอียด ชี้แจงมาตรฐานการทำงานและขั้นตอนการปฏิบัติงาน
• สำหรับพนักงานที่เน้นทิศทางโดยรวม ให้อธิบายความเป็นมาของโครงการและเป้าหมายระยะยาว
• จัดทำพื้นฐานวัตถุประสงค์สำหรับพนักงานที่เห็นคุณค่าของตรรกะ
• สำหรับพนักงานที่ให้ความสำคัญกับอิทธิพลระหว่างบุคคล ให้ใส่ใจกับวิธีการสื่อสารและคำติชมของทีม
• สำหรับพนักงานที่ชอบวางแผน พยายามรักษาความมั่นคงในการจัดเตรียมงาน
• สำหรับพนักงานที่ต้องการความยืดหยุ่น ให้พื้นที่สำหรับความเป็นอิสระแก่พวกเขาโดยมีขอบเขตที่ชัดเจน

สิ่งที่ผู้จัดการจำเป็นต้องเชี่ยวชาญไม่ใช่วิธีจัดการบุคลิกภาพบางอย่าง แต่เป็นวิธีระบุความต้องการที่แท้จริงของพนักงานและปรับวิธีการจัดการของตนเอง

3. การทำงานร่วมกันข้ามแผนก: ลดแรงเสียดทานที่เกิดจากรูปแบบการทำงานที่แตกต่างกัน

แผนกต่างๆ อาจมีเป้าหมายการทำงานและนิสัยในการสื่อสารที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น:

• แผนกผลิตภัณฑ์อาจมุ่งเน้นที่ความต้องการของผู้ใช้ การออกแบบฟังก์ชัน และการวางแผนระยะยาวมากขึ้น
• แผนกเทคนิคอาจเกี่ยวข้องกับสถาปัตยกรรมระบบ ข้อจำกัดทางเทคนิค และค่าใช้จ่ายในการดำเนินการมากกว่า
• ฝ่ายการตลาดอาจให้ความสำคัญกับผลตอบรับของผู้ใช้ โอกาสทางการตลาด และผลกระทบจากการสื่อสารมากขึ้น
• แผนกการเงินอาจให้ความสำคัญกับการจัดทำงบประมาณ ความถูกต้องของข้อมูล และการควบคุมความเสี่ยงมากกว่า
• แผนกทรัพยากรบุคคลอาจมุ่งเน้นที่ประสบการณ์ของพนักงาน ความสัมพันธ์ในองค์กร และการดำเนินการของระบบมากขึ้น

ความแตกต่างเหล่านี้ไม่สามารถเกิดจาก MBTI เพียงอย่างเดียว แต่สามารถนำมารวมกับความชอบด้านบุคลิกภาพเพื่อช่วยให้ทีมเข้าใจข้อกังวลของกันและกัน

ขอแนะนำให้การประชุมข้ามแผนกใช้โครงสร้างการสื่อสารดังต่อไปนี้:

พื้นหลัง → เป้าหมาย → ข้อเท็จจริง → แผน → ความเสี่ยง → การตัดสินใจ → การดำเนินการ

ด้วยการรวมโครงสร้างข้อมูลเข้าด้วยกัน การสูญหายของข้อมูลที่เกิดจากพฤติกรรมการสื่อสารที่แตกต่างกันจะลดลง

4. การพัฒนาพนักงาน: ช่วยให้สมาชิกเข้าใจการตั้งค่าการสื่อสารของตนเอง

MBTI ยังสามารถใช้เป็นตัวช่วยในการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงานได้

พนักงานสามารถเข้าใจประเภทของตนเองและคิดถึงคำถามต่อไปนี้:

• ฉันมีนิสัยแสดงความคิดเห็นโดยไม่ได้เตรียมตัวมาอย่างเหมาะสมหรือไม่?
• ฉันมีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับรายละเอียดมากจนมองไม่เห็นเป้าหมายโดยรวมหรือไม่?
• ฉันวิพากษ์วิจารณ์เพื่อนร่วมงานตรงไปตรงมาเกินไปหรือไม่?
• ฉันไม่เต็มใจที่จะไม่เห็นด้วยเพราะกลัวความขัดแย้งหรือไม่?
• ฉันมักจะเสนอแนวคิดแต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้ทันเวลาหรือไม่?
• ฉันขึ้นอยู่กับแผนมากจนพบว่าเป็นเรื่องยากที่จะปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงหรือไม่?

คำถามเหล่านี้สามารถช่วยให้พนักงานค้นพบนิสัยในการสื่อสารของตนเองและปรับเปลี่ยนได้ในเชิงรุก

5. สร้างบรรทัดฐานการสื่อสารในทีม

แทนที่จะเข้าใจเพียงประเภทบุคลิกภาพ การสร้างบรรทัดฐานการสื่อสารที่ใช้กับสมาชิกทุกคนมักจะมีประสิทธิภาพมากกว่าในการปรับปรุงประสิทธิผลของทีมอย่างต่อเนื่อง

ขอแนะนำให้องค์กรเริ่มต้นจากประเด็นต่อไปนี้:

7. ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยในการทำงานร่วมกันเป็นทีม MBTI

MBTI สามารถช่วยให้ทีมเข้าใจความแตกต่างทางบุคลิกภาพได้ แต่ก็สามารถสร้างอุปสรรคใหม่ในการสื่อสารได้หากใช้ไม่ถูกต้อง

ความเข้าใจผิด 1: การปฏิบัติต่อประเภท MBTI เสมือนป้ายกำกับคงที่สำหรับพนักงาน

ตัวอย่างเช่น:

• “เขาเป็นประเภทที่ 1 ดังนั้นเขาจึงไม่เหมาะกับการบริหาร”
• “เธอเป็นประเภท F ดังนั้นเธอจึงไม่เหมาะกับการตัดสินใจ”
• “เขาเป็นประเภท P ดังนั้นเขาจะต้องไม่ตรงต่อเวลา”
• “เธอเป็นคนรูปตัว T เลยไม่รู้ว่าจะดูแลคนอื่นยังไง”

การตัดสินเหล่านี้ง่ายเกินไป

ความชอบด้านบุคลิกภาพไม่เท่ากับความสามารถในการทำงาน และไม่สามารถอนุมานความเหมาะสมในอาชีพของบุคคลได้โดยตรง

เป็นไปได้โดยสิ้นเชิงที่พนักงานที่เก็บตัวจะกลายเป็นผู้จัดการที่ยอดเยี่ยม และเป็นไปได้โดยสิ้นเชิงที่พนักงานที่มีอารมณ์ดีจะมีความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลและการตัดสินใจที่ยอดเยี่ยม

ความเข้าใจผิด 2: คิดว่าคนประเภทเดียวกันต้องมีนิสัยในการสื่อสารเหมือนกัน

แม้ว่าคนสองคนจะเป็นทั้ง INTJ แต่สไตล์การแสดงออก ประสบการณ์การทำงาน ทักษะในการสื่อสาร และนิสัยการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอาจแตกต่างกันมาก

MBTI อธิบายแนวโน้มการตั้งค่าที่ค่อนข้างคงที่มากกว่าโปรไฟล์พฤติกรรมที่สมบูรณ์ของแต่ละบุคคล

ในการทำงานจริง ประสบการณ์ส่วนตัว การฝึกอบรมวิชาชีพ วัฒนธรรมองค์กร และสภาพแวดล้อมเฉพาะล้วนส่งผลต่อพฤติกรรมการสื่อสาร

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของพนักงานมากกว่าแค่รู้ประเภท MBTI ของเขา

ความเข้าใจผิด 3: การใช้ MBTI แทนการประเมินความสามารถทางวิชาชีพ

MBTI ไม่ใช่แบบทดสอบทักษะทางวิชาชีพ และไม่ใช่เครื่องมือประเมินผลการปฏิบัติงาน

ไม่สามารถตัดสินได้โดยตรงว่าบุคคลนั้นมีทักษะความเป็นผู้นำ ความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถในการดำเนินการ การต้านทานความเครียด หรือความรู้ทางวิชาชีพที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งงานใดตำแหน่งหนึ่ง

บริษัทไม่ควรตัดสินใจเกี่ยวกับการสรรหาบุคลากร การเลื่อนตำแหน่ง การมอบหมายงาน หรือแพ็คเกจค่าตอบแทนโดยพิจารณาจากประเภท MBTI เพียงอย่างเดียว

การประเมินผู้มีความสามารถควรรวมหลักฐานจากแบบจำลองสมรรถนะในงาน ตัวอย่างงาน ประสบการณ์ทางวิชาชีพ การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม และการปฏิบัติงานจริง

เรื่องที่ 4: การรักษาความแตกต่างทางบุคลิกภาพเป็นสาเหตุทั้งหมดของปัญหาในการสื่อสาร

การสื่อสารในทีมที่ไม่ดีอาจมาจาก:

• โครงสร้างองค์กรไม่ชัดเจน
• มีการทับซ้อนกันของหน้าที่การงาน
• ช่องทางการรับส่งข้อมูลยังไม่สมบูรณ์
• ระบบการจัดการขาดความโปร่งใส
• ทรัพยากรไม่เพียงพอหรือเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน
• ขาดความไว้วางใจในหมู่สมาชิกในทีม
• ผู้นำไม่ให้ผลตอบรับที่เพียงพอ

ปัญหาเหล่านี้ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการทดสอบ MBTI เพียงครั้งเดียว

หากองค์กรเองมีปัญหาด้านการบริหารจัดการ เพียงแค่ขอให้พนักงานเข้าใจบุคลิกภาพที่แตกต่างกันก็อาจปกปิดปัญหาที่แท้จริงที่ต้องแก้ไขได้

ความเข้าใจผิด 5: การใช้ MBTI เป็นพื้นฐานเพียงอย่างเดียวในการบริหารจัดการองค์กร

MBTI เหมาะสมกว่าสำหรับการส่งเสริมการตระหนักรู้ในตนเองและการอภิปรายในการสื่อสาร มากกว่าที่จะเป็นเครื่องมือเพียงอย่างเดียวสำหรับการจัดการองค์กร

ควรนำวิธีการประเมินที่เกี่ยวข้องกับงานที่ได้รับการพิสูจน์แล้วมาใช้ในการคัดเลือกผู้มีความสามารถ การพัฒนาอาชีพ และการตัดสินใจขององค์กร

นอกจากนี้ ความถูกต้องทางไซโครเมทริกและความน่าเชื่อถือของ MBTI ยังอยู่ภายใต้การอภิปรายทางวิชาการ และประเภทของมันอาจช่วยลดความซับซ้อนของความแตกต่างในมิติบุคลิกภาพที่ต่อเนื่องกัน

ดังนั้น เมื่อบริษัทดำเนินกิจกรรม MBTI พวกเขาควรชี้แจงจุดยืนเสริมและเชิงสำรวจของตน

8. จะสร้างทีมที่มีบุคลิกหลากหลายที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงได้อย่างไร?

ทีมที่ดีไม่จำเป็นต้องมีรูปแบบการสื่อสารที่เหมือนกันกับสมาชิกทุกคน

ในทางกลับกัน ความแตกต่างของสมาชิกในทีมอาจกลายเป็นทรัพยากรสำคัญสำหรับองค์กรในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน

บางคนเก่งในการวางแผนและบางคนเก่งในการสำรวจ บางคนใส่ใจในรายละเอียดและบางคนก็แยกแยะแนวโน้มได้ดี บ้างก็ส่งเสริมการตัดสินใจและบ้างก็รักษาความสัมพันธ์ในทีม

หากความชอบที่แตกต่างกันเหล่านี้สามารถประสานกันได้อย่างสมเหตุสมผล พวกมันก็อาจจะเสริมกัน

ขอแนะนำให้สร้างกลไกการทำงานร่วมกันที่มีประสิทธิภาพจากห้าด้านต่อไปนี้

1. กำหนดเป้าหมายร่วมกันมากกว่าบุคลิกภาพที่เป็นหนึ่งเดียว

ทีมจำเป็นต้องพัฒนาความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายการทำงาน ค่านิยม และผลลัพธ์สุดท้าย

แต่สมาชิกไม่จำเป็นต้องใช้วิธีคิดและนิสัยการทำงานแบบเดียวกัน

ตราบเท่าที่มาตรฐานการส่งมอบมีความสอดคล้อง สมาชิกสามารถเลือกวิธีการทำงานที่เหมาะสมมากขึ้นตามคุณลักษณะของตนเองได้

2. สร้างช่องทางการแสดงออกข้อมูลที่หลากหลาย

อย่าพึ่งพาการประชุมและการสื่อสารด้วยวาจาเพียงอย่างเดียว

สามารถใช้พร้อมกันได้:

• การสื่อสารทันที: จัดการปัญหาเร่งด่วน
• เอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร: รวบรวมข้อมูลที่สำคัญ
• การประชุมแบบมีโครงสร้าง: การอภิปรายประเด็นที่ซับซ้อน
• การสื่อสารแบบตัวต่อตัว: การแก้ปัญหาส่วนบุคคล
• เครื่องมือการจัดการโครงการ: ซิงค์ความคืบหน้าและความรับผิดชอบ

ช่องทางที่แตกต่างกันสามารถตอบสนองความต้องการในการประมวลผลข้อมูลของสมาชิกที่แตกต่างกันและยังสามารถลดการพลาดในการสื่อสารได้อีกด้วย

3. สร้างกลไกการแสดงออกที่เป็นธรรม

ผู้ที่พูดมากที่สุดในการประชุมอาจไม่จำเป็นต้องมีส่วนร่วมมากที่สุดเสมอไป

ทีมงานควรสร้างโอกาสที่เท่าเทียมกันให้กับสมาชิกที่มีนิสัยการแสดงออกที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น:

• อนุญาตให้สมาชิกส่งความคิดล่วงหน้า
• ใช้ระบบการเลี้ยว
• กำหนดเวลาในการคิดอย่างอิสระสำหรับประเด็นสำคัญ
• แสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมผ่านทางข้อความได้
• ความคิดเห็นของชนกลุ่มน้อยจะถูกบันทึกไว้และอภิปราย

4. สร้างกลไกความรับผิดชอบและข้อเสนอแนะที่ชัดเจน

การทำความเข้าใจความแตกต่างด้านบุคลิกภาพไม่ได้หมายถึงการลดความต้องการงาน

ไม่ว่าพวกเขาจะเป็นสมาชิกประเภทไหนก็ควรรับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขา

ทีมงานต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับ:

• ใครเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละงาน?
• ผลลัพธ์ที่คาดหวังคืออะไร?
• เมื่อไหร่จะจัดส่งครับ?
• จะตัดสินคุณภาพการตกแต่งได้อย่างไร?
• จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อเกิดปัญหาได้อย่างไร?

ความแตกต่างทางบุคลิกภาพอาจส่งผลต่อสไตล์การทำงาน แต่ไม่ควรเป็นเหตุผลในการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ

5. ส่งเสริมให้สมาชิกพัฒนาขีดความสามารถที่แตกต่างจากความชอบของตนเอง

MBTI ไม่ควรเป็นกรอบการทำงานที่จำกัดการพัฒนาส่วนบุคคล

หากบุคคลคุ้นเคยกับการคิดอย่างเป็นอิสระ เขาก็สามารถพัฒนาทักษะการแสดงออกในที่สาธารณะผ่านการฝึกอบรมได้เช่นกัน

หากคุ้นเคยกับการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว เราก็สามารถเรียนรู้การวางแผนอย่างเป็นระบบและการประเมินความเสี่ยงได้เช่นกัน

หากใครชอบการวิเคราะห์เชิงตรรกะ เราก็สามารถเรียนรู้ที่จะสื่อสารอารมณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ทักษะการทำงานร่วมกันในที่ทำงานสำหรับผู้ใหญ่นั้นไม่เพียงแต่จะใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของตนเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับพฤติกรรมตามความต้องการในการทำงานอีกด้วย

9. รายการตรวจสอบการสื่อสารด้วยตนเองของ MBTI ที่พนักงานและผู้จัดการสามารถใช้ได้

หากต้องการนำทฤษฎี MBTI ไปปฏิบัติจริง ให้ใช้คำถามต่อไปนี้เป็นเครื่องมือในการตรวจสอบตนเองในการอภิปรายเป็นทีม การฝึกอบรมพนักงาน หรือการพัฒนาอาชีพส่วนบุคคล

การตรวจสอบการสื่อสารส่วนบุคคลของพนักงานด้วยตนเอง

• ฉันเข้าใจหรือไม่ว่าฉันรู้สึกสบายใจมากขึ้นในการสื่อสารด้วยวาจาหรือคิดตามลำพัง?
• ฉันสามารถปรับแต่งข้อความของฉันให้เหมาะกับบุคคลที่ฉันกำลังสื่อสารด้วยได้หรือไม่
• ฉันยินดีที่จะรับฟังมุมมองที่แตกต่างจากของตัวเองหรือไม่?
• ฉันสามารถแสดงความต้องการที่แท้จริงของฉันได้อย่างชัดเจนหรือไม่?
• ฉันสามารถสื่อสารอย่างมืออาชีพเมื่อเราไม่เห็นด้วยได้หรือไม่?
• ฉันสามารถแยกความแตกต่างระหว่างการวิจารณ์ผลงานและการไม่อนุมัติส่วนตัวได้หรือไม่?
• ฉันสามารถให้ข้อเสนอแนะทันเวลาเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการและปัญหาที่พบได้หรือไม่?
• ฉันสามารถปรับนิสัยการทำงานให้ตรงกับความต้องการของทีมได้หรือไม่?

การตรวจสอบการสื่อสารของผู้จัดการทีมด้วยตนเอง

• ฉันเปิดโอกาสให้สมาชิกที่มีนิสัยการแสดงออกแตกต่างกันในการเข้าร่วมหรือไม่?
• ฉันได้ชี้แจงวัตถุประสงค์การประชุมและหัวข้อการอภิปรายล่วงหน้าหรือไม่?
• ฉันได้พิจารณาทั้งข้อเท็จจริง ตรรกะ และผลกระทบเชิงปฏิบัติต่อสมาชิกในทีมแล้วหรือยัง?
• ฉันอนุญาตให้สมาชิกทำงานแตกต่างออกไปเพื่อทำงานให้เสร็จสิ้นหรือไม่?
• ฉันได้กำหนดการแบ่งงานและกลไกการตอบรับที่ชัดเจนหรือไม่?
• ฉันหลีกเลี่ยงการประเมินความสามารถของพนักงานโดยพิจารณาจากประเภทบุคลิกภาพเพียงอย่างเดียวหรือไม่?
• ฉันสามารถปรับรูปแบบการจัดการตามความคิดเห็นของพนักงานจริงได้หรือไม่
• ฉันสนับสนุนให้สมาชิกในทีมแสดงความเห็นแย้งหรือไม่?

การสร้างทีม HR การตรวจสอบตนเอง

• กิจกรรม MBTI ระบุขอบเขตและข้อจำกัดของเครื่องมืออย่างชัดเจนหรือไม่
• พนักงานสามารถสมัครใจเข้าร่วมและตัดสินใจว่าจะแชร์ผลการทดสอบหรือไม่
• คุณเคยหลีกเลี่ยงการเชื่อมโยงประเภทบุคลิกภาพเข้ากับการตัดสินใจที่สำคัญของบุคลากร เช่น การจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่ง โดยตรงหรือไม่?
• ผลการทดสอบได้รับการแปลเป็นการสื่อสารเชิงปฏิบัติและคำแนะนำในการทำงานร่วมกันหรือไม่
• คุณเคารพความเป็นส่วนตัวและความแตกต่างทางบุคลิกภาพของพนักงานหรือไม่?
• ประสิทธิภาพการฝึกอบรมวัดจากผลตอบรับของทีมจริงหรือไม่

10. สรุป: ทีมที่มีประสิทธิภาพไม่จำเป็นต้องมีบุคลิกภาพที่เหมือนกัน แต่ต้องใช้วิธีการสื่อสารที่เข้าใจซึ่งกันและกัน

ในที่ทำงาน เรามักหวังว่าเพื่อนร่วมงานจะเข้าใจวิธีการทำงานของเรา และเรายังหวังว่าผู้จัดการจะสื่อสารได้ในแบบที่พวกเขาคุ้นเคยด้วย

แต่ความจริงก็คือทุกคนมีพฤติกรรมการประมวลผลข้อมูล ความชอบที่แสดงออก และรูปแบบการตัดสินใจที่แตกต่างกัน

บางคนต้องคิดก่อนที่จะแสดงออก บางคนต้องกำหนดแนวคิดผ่านการอภิปราย บางส่วนมุ่งเน้นไปที่การนำไปปฏิบัติโดยเฉพาะ และบางส่วนเชี่ยวชาญในการค้นพบความเป็นไปได้ใหม่ๆ บางคนต้องการทราบผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว และบางคนต้องการสำรวจให้ครบถ้วนก่อนตัดสินใจ

ความแตกต่างเหล่านี้ไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการทำงานเป็นทีม คำถามที่แท้จริงคือสมาชิกในทีมเต็มใจที่จะเข้าใจซึ่งกันและกันหรือไม่ และองค์กรได้สร้างกลไกการทำงานร่วมกันที่สามารถรองรับรูปแบบการทำงานที่แตกต่างกันหรือไม่

MBTI เป็นจุดเริ่มต้นในการรับรู้ถึงความแตกต่างเหล่านี้ แต่ไม่ใช่เครื่องมือในการจำแนกพนักงาน จำกัดความก้าวหน้าทางอาชีพ หรือตัดสินความสามารถในการทำงาน

สำหรับพนักงาน การทำความเข้าใจการตั้งค่าการสื่อสารของตนเองสามารถช่วยให้พวกเขาแสดงความต้องการได้ดีขึ้น เข้าใจเพื่อนร่วมงาน และปรับปรุงความสามารถในการทำงานร่วมกันข้ามบุคลิกภาพ

สำหรับผู้จัดการ การทำความเข้าใจความแตกต่างระหว่างสมาชิกในทีมสามารถช่วยให้พวกเขาสร้างกลไกการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อให้แต่ละคนสามารถแสดงจุดแข็งของตนได้อย่างเต็มที่

สำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล MBTI สามารถเป็นเครื่องมือเสริมสำหรับการสร้างทีมและกิจกรรมการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน แต่สิ่งที่สมควรได้รับความสนใจจริงๆ ก็คือ พนักงานสามารถสร้างความสัมพันธ์ของการเคารพ ความไว้วางใจ และความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพได้หรือไม่

ทีมที่มีประสิทธิภาพไม่ได้เกี่ยวกับการทำให้ทุกคนเหมือนกัน แต่เกี่ยวกับการอนุญาตให้ผู้คนที่แตกต่างกันเข้าใจซึ่งกันและกัน ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของพวกเขา และทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

อ่านเพิ่มเติม: ทำความเข้าใจรูปแบบการสื่อสารในที่ทำงานของคุณด้วยแบบทดสอบ MBTI

ต้องการทราบข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความชอบในการสื่อสาร นิสัยในการตัดสินใจ และลักษณะการทำงานเป็นทีมหรือไม่ คุณสามารถสำรวจประเภทบุคลิกภาพของคุณได้โดยทำแบบทดสอบบุคลิกภาพ MBTI จาก PsycTest Quiz (PsycTest)

เข้าสู่ศูนย์ทดสอบบุคลิกภาพ PsycTest Quiz MBTI

เลือกเวอร์ชันทดสอบ MBTI ที่เหมาะกับคุณ

PsycTest Quiz มีเวอร์ชันการทดสอบ MBTI หลายเวอร์ชันพร้อมขนาดคำถามที่แตกต่างกัน ซึ่งคุณสามารถเลือกได้ตามเวลาและความต้องการในการประเมินของคุณเอง

หากคุณต้องการทำความเข้าใจประเภท MBTI ของคุณอย่างรวดเร็ว คุณสามารถเริ่มต้นด้วยเวอร์ชัน 12 คำถามหรือ 28 คำถาม

หากคุณต้องการประสบการณ์การประเมินที่ครอบคลุมมากขึ้น คุณสามารถเลือกเวอร์ชันคลาสสิก 72 คำถามหรือเวอร์ชันมืออาชีพ 145 คำถาม

หากคุณต้องการสำรวจฟังก์ชันการรับรู้แปดมิติของคุณเพิ่มเติมและการตั้งค่าบุคลิกภาพโดยละเอียดมากขึ้น ขอแนะนำให้ลองทำ แบบทดสอบ MBTI ทั้งหมด 200 คำถาม

หลังจากเสร็จสิ้นแบบทดสอบแล้ว คุณสามารถคิดเพิ่มเติมได้:

• ฉันจะรู้สึกสบายใจมากขึ้นในการรับและแสดงข้อมูลงานได้อย่างไร
• จุดแข็งและจุดบอดที่อาจเกิดขึ้นในการสนทนาของทีมคืออะไร
• ฉันควรจัดการกับความคิดเห็นที่แตกต่างกันอย่างไร
• ฉันต้องมีสภาพแวดล้อมการสื่อสารแบบใดในการทำงานเป็นทีม
• ฉันควรสร้างความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพกับเพื่อนร่วมงานที่มีรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างกันได้อย่างไร

ควรจำไว้ว่าผลการทดสอบ MBTI สะท้อนถึงความชอบส่วนบุคคลเป็นหลัก และไม่สามารถเป็นตัวแทนความสามารถทางวิชาชีพ ประสิทธิภาพการทำงาน หรือศักยภาพการบริหารจัดการได้โดยตรง ไม่ว่าผลการทดสอบจะเป็นอย่างไร คุณสามารถพัฒนาทักษะการทำงานร่วมกันในที่ทำงานของคุณได้อย่างต่อเนื่องผ่านการสังเกตตนเอง การสั่งสมประสบการณ์ และการฝึกอบรมการสื่อสาร

การรู้จักตัวเองเป็นจุดเริ่มต้นในการปรับปรุงการสื่อสารในที่ทำงาน การทำความเข้าใจผู้อื่นถือเป็นก้าวสำคัญในการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ

เริ่มการทดสอบบุคลิกภาพ PsycTest Quiz MBTI ทันที